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Business Angel Verena Pausder

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Unternehmerin & Investorin

Business Angel Wilfried Gillrath

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Business Angel Beate Fastrich

Beate Fastrich

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Business Angel Gwendolyn Schröter

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Matthias Helfrich, Business Angel des Jahres 2021
über die Relevanz der Bewertung des Startups in der Frühphase
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Matthias Helfrich: „Firmenbewertungen in diesen Phasen sind ja keine mathematischen Bewertungen wie bei fortgeschrittenen Unternehmen oder gar im Private Equity oder M&A-Bereich.

Insofern starten die Gespräche ja meistens mit einem Aufruf der Gründer, wie viel Kapital sie brauchen und wie viele Anteile sie abgeben wollen. Daraus errechnet sich in der Konsequenz die Bewertung.

Ich bin nicht jemand, der um Bewertungen feilscht, weil es für mich sekundär ist, ob die Bewertung letztlich bei X oder X + 20% liegt, so lange das Unternehmen erfolgreich ist. Und wenn das Startup nicht erfolgreich ist, dann ist die Bewertung ebenfalls sekundär.

Dagegen sind mir Rechte ein bisschen wichtiger. Man muss ja Bewertungen auch immer im Zusammenhang mit den einhergehenden Investorenrechten sehen. Daher spreche ich über Bewertungen und schaue mir Vergleichstransaktionen an. Wenn mir eine Bewertung zu hoch ist, dann würde ich da auch nicht weiter verhandeln, sondern dann wäre das für mich ein Absagegrund der Transaktion.“

Business Angel Wolrad Claudy
über Zebra Investments
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Wolrad Claudy: „Das heißt, dass man in mehrere Startups zum gleichen Thema investiert, die sich untereinander befruchten und somit ein Hebeleffekt erzielt werden kann. Das ist bei uns noch relativ neu.“

Business Angel Andreas Assum
darüber, worauf er beim Cap Table achtet
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Andreas Assum: „Was ist beim Cap Table zu beachten? Da hat es natürlich unterschiedliche Blickwinkel. Den Blickwinkel der Gründer und den Blickwinkel der Investoren. Wenn ich mal aus Angel Sicht darauf achte, ist es einfach die Frage, ob ich mich verwässern lassen möchte und wie lange kann ich nachziehen und wie beeinflusst das meine Portfoliostreuung.

Auf der Gründerseite ist vor allem wichtig, wie Komplex der Cap Table wird. Kann ich den überhaupt managen? Wie organisiere ich mich da. Der zweite Aspekt ist natürlich, welche Einfluss ich als Gründer noch habe. Das muss man sich natürlich gut überlegen und da empfiehlt sich frühzeitig einen Plan zu machen, um die entsprechenden Anforderungen abzudecken. Also was brauche ich, um mein Unternehmen voranzubringen und wann nehme ich wen mit an Bord.“

über die Investitionsentscheidung mittels Kriterien und KPIs
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Dörte Kaschdailis: „Als Business Angel bin ich ja wirklich in einer sehr frühen Phase eines Unternehmens mit den Gründer:innen zusammen. Zu dem Zeitpunkt gibt es nicht unbedingt harte KPIs, weil vielleicht noch gar kein Produkt vorhanden ist und man an einem MVP arbeitet.

Ich schaue immer auf den folgenden Dreiklang:
1. Gründer:innenteam, also welche Persönlichkeiten sitzen da vor mir. Haben die eine Identifikation mit ihrer potenziellen Zielgruppe und ihrem potenziellen Markt? Also wissen die über was sie reden? Oder gründen sie aus ihrer eigenen Filterblase heraus. Es gibt auch Gründer:innen, die aus ihrem eigenen Bedürfnis heraus gründen, aber niemals am Markt abchecken, ob es überhaupt eine Relevanz hat. Also Thema Product-Market-fit ist da sehr wichtig.

2. Gründer:innenpersönlichkeiten müssen eine Salesliebe mitbringen, da es fast gar nichts gibt, was man nicht verkaufen muss. Da schaue ich schon sehr genau hin, weil ich selbst auch relativ saleslastig bin.

3. Eine realistische Einschätzung der Operationalisierung der Ideen, die die Gründer:innen haben. Auch die Einschätzung welche Komplexitäten auf sie zukommen und wie sie es operativ lösen wollen. Ich selber komme ja stark aus dem Operations-Geschäft, sodass ich die Einschätzungen nachvollziehen kann.

Es heißt nicht, dass sie es über die Journey alles selber machen müssen, aber es muss ein Verständnis da sein, in welchen Bereichen zum Beispiel als erstes Personal benötigt wird oder wo man eine Systemunterstützung braucht. Da schaue ich schon drauf, ob die Gründer:in alles durch eine rosarote Brille sieht. So was fände ich dann nicht so attraktiv.“

Business Angel Maria-Johanna Schaecher
darüber, was sich ändert, wenn institutionelle Investoren einsteigen
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Maria-Johanna Schaecher: „Es gelingt nicht immer, die Wunschinvestoren zu überzeugen. Dann muss man durchaus mit Investoren leben und zusammenarbeiten, die nicht nur Vorteile für das Startup bringen.

In zwei Fällen habe ich es erlebt, dass relativ früh ein VC eingestiegen ist. Die haben dann teilweise doch andere Zielsetzungen als die Startups. Das ist so der Punkt, wo der Herzschmerz des Angels anfängt. Da hat man als Business Angel eine lange Zeit dabei geholfen, das Startup voran zu bringen und dann gibt es den Punkt, wo ein VC einem so ein bisschen das Zepter aus der Hand nimmt.

Da muss man als Business Angel akzeptieren, dass die Rolle, die man hatte, nicht mehr die gleiche ist. Es ist nicht mehr die Rolle des Unterstützers, sondern eher die Rolle eines Senior Advisors, der zu manchen Themen noch gefragt wird, aber nicht mehr im Lead sitzt.

Es ist auch wichtig, diesen Rollenwechsel zu akzeptieren, um da mitzuspielen. Wenn man sich dagegen aufbäumt, dann wird es für alle Beteiligten sehr schwierig. Man muss sich einfach bewusst sein, dass man in einem Startup 1-2 Jahre sehr viel Beitrag leisten kann. Wie bei Kindern muss man aber irgendwann loslassen können und muss seine eigene Rolle dementsprechend anpassen.“

Business Angel Göran Göhring
darüber, was außer einer guten Produktentwicklung noch wichtig für ein erfolgreiches Produkt ist
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Göran Göhring: „Ein Produkt zu haben, vielleicht auch schon in einer sehr fortgeschrittenen Art und Weise auf dem Markt anbieten zu können, ist wichtig, keine Frage. Aber viel wichtiger ist ja von der Innensicht auf die Außensicht zu kommen. Das heißt, es ist nicht entscheidend, dass ich das Produkt gut finde, sondern es ist entscheidend, dass der Markt und die Kunden das Produkt gut finden und dieses Produkt auch kaufen wollen. Das nennt man Product-Market Fit und ich kenne eigentlich kein Startup, mit dem ich zusammenarbeite, die noch das gleiche Produkt wie in ihrer frühen Phase anbieten.

Es ist auch ein Wandlungsprozess, um genau die Nische zu finden, die das Problem der Kunden in dem Markt löst. Insofern ist das Produkt das eine, aber da sind wir auch ganz schnell bei dem Thema, wie man Investitionstexte liest. Wenn dort steht, dass das Geld nur in People investiert wird oder nur in ein Produkt investiert wird, ist es zu wenig. Es ist ganz wichtig, dass ein gewisser Prozentsatz der Investition auch in Growth, also Marketing, Kommunikation und in Sales investiert wird. Nur so wird man ein erfolgreiches Unternehmen, wenn man Produkte am Markt verkaufen kann.“

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