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Gwendolyn Schröter darüber, wie sie ein diversifiziertes Startup-Portfolio aufgestellt hat

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darüber, wie sie ein diversifiziertes Startup-Portfolio aufgestellt hat

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Gwendolyn Schröter: „Am Anfang haben wir uns an der Statistik orientiert und überlegt, wie viele Startups wir brauchen, um auf längere Sicht erfolgreich zu sein. Wir sind da auf die klassischen 10 Startups gekommen, damit wir dann 1 Startup aus 10 haben, welches überleben wird. Wir haben uns dann darauf eingestellt das Kapital, was wir für unsere Startup-Investments nutzen wollten, auf die 10 gedanklichen Startups zu verteilen. Das haben wir dann in Ticket Größen runtergebrochen, welche wir dann in der ersten, zweiten und dritten Runde investiere wollen.

Zu Beginn wollten wir in zwei Bereiche gehen. Im ersten Bereich kenne ich mich gut aus und im zweiten Bereich kennt sich mein Vater, mit dem ich das ganze mache, gut aus. Das heißt, es waren nicht so viele Fragezeichen, was die Branche betroffen hat. Aber natürlich viele Fragezeichen, was Gründung und Early Stage ect. betroffen hat. Und dann haben wir zwei Jahre gelernt und danach noch ein dritten Fokus gesetzt. Das haben wir dann im 3. und 4. Jahr (vor ca. 1,5 Jahren) umgesetzt. Da haben wir ein Fazit aus unseren ersten Erfahrungen gezogen, was uns gut gefallen hat und wo wir weiter ansetzten wollen. Wir haben entschieden, dass wir die ersten zwei Bereiche bis auf die Follow-on Investments runterfahren wollen und unsere letzten Investments auf diesen dritten Bereich fokussieren.

Wir diversifizieren nicht in den Phasen. Wir sind wirklich klassische Early Stage Investoren. Wir investieren gemeinsam mit Business Angels in der ersten Runde und teilweise auch schon in institutionellen Investoren. Das heißt, wir investieren nicht in späteren Phasen, wie einer Series A. Da sagen wir, dass das, was wir an Tickets investieren können zu klein ist und den Mehrwert den wir später einbringen könnten, keine so große Rolle mehr für die Startups spielen würde.

Wir investieren nur in B2B Geschäftsmodelle und nicht in B2C. Aus der Erfahrung heraus sind B2C-Cases öfters eine Marketing-Schlacht. Das kann man auch ganz bewusst nutzen, aber da muss man auch das Kapital für solches Marketing aufbringen können. Wenn man selbst nur mit kleinen Tickets unterwegs ist, dann muss entweder das Gründerteam ein sehr gutes Netzwerk in die Richtung mitbringen oder man sollte selbst wohlhabende Investoren kennen, die in einer zweiten Finanzierungsrunde mitmachen.

Natürlich ist es auch wichtig, dass man als Business Angel in dem Bereich schon Erfahrungen gesammelt habe und man weiß, auf welche Metriken es ankommt. Auch um so ein B2C-Case skalieren zu können. Wir machen wie gesagt nur B2B.

Wir machen es in der Regel so, dass wir im Jahr ungefähr 2 Investments machen. Wenn man Follow-on Investments mitzählt, dann können es auch mal 4 Investments im Jahr sein. In einem anderen Fall hatten wir auch mal nur 1 Investment im Jahr. Wir versuchen es zu staffeln, damit wir auch unsere Arbeitszeit in die Startups einbringen können. Es geht ja nicht nur um die Investments, sondern auch um die Unterstützung, die man den Startups geben will. Für mich ist es so, dass das Onboarding, Kennenlernen und erste Workshops wirklich viel Arbeit kostet. Auch die anderen am Cap Table kennenzulernen und eine Routine zu etablieren. Ich glaube nicht, dass ich da mehr als 3 pro Jahr schaffen würde.“

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Business Angel Nikolaus D. Bayer
über den Startup Standort Deutschland
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Nikolaus D. Bayer: „Der Startup Standort Deutschland hat meines Erachtens nach immer noch so ein Problem des richtigen Mindesets. Wir sind sehr stark vom Mittelstand und von Konzernen geprägt und da funktionieren die Dinge einfach anders. Jedes Mal, wenn man mit Banken redet, fragen die nach drei Jahresabschlüssen. So was hat ein Startup nicht.

Antragsprozesse sind furchtbar kompliziert. Da braucht es meiner Meinung nach ein Wechsel im Mindset. Damit man das Geschäftsmodell Startup versteht und wie es funktioniert. Auch das Scheitern Bestandteil dessen ist. Ich lasse mich da persönlich nicht einschüchtern und das ist Teil meiner Mission. Irgendwie zu meckern und zu sagen, dass alles nicht funktioniert, ist nicht mein Ding. Es gibt viele tolle Ideen und ich trage gerne dazu bei, auch den Standort Deutschland voranzubringen.

Auch der Welt zu zeigen, dass wir tolle neue Dinge entwickeln und auf den Markt bringen können, die Werte schaffen und uns als Land voranbringen.“

Business Angel Sylvia Tantzen
darüber, welche Maßnahmen ein Startup treffen kann, um ein gutes Costumer Success Management voranzutreiben
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Sylvia Tantzen: „Da gibt es diverse Maßnahmen, die vielleicht auch nicht immer zur richtigen Zeit funktionieren. Beispiele sind, mit den wichtigen Kunden, die einen nach vorne bringen, natürlich alle paar Monate ein Steuerungsmeeting zu machen. Also wirklich auch im besten Fall vor Ort, bei dem Kunden gemeinsam mit dem Kunden zu überlegen, was gut war und was verbessert werden kann.

Dann das Thema regelmäßige Webinare anzubieten. Was gibt es noch Neues in einem Produkt und was könnte für die Kunden relevant sein. Das sind wichtige Themen. Außerdem bin ich ein ganz großer Freund davon, letztendlich mit den Kunden essen zu gehen. Sei es mittags oder am Abend. Am besten holt man vor Ort auch andere Kunden dazu, um sich auszutauschen und auch die Kunden können sich untereinander austauschen.

Das sind Möglichkeiten. Ich habe damals auch eine Art Kundenbrief erstellt. Also wirklich auch so eine Art Zeitschrift verschickt und überlegt, was es Neues gibt. Da habe ich das Team vorgestellt und alles, was das Unternehmen auch menschlich macht. Damit man die Kunden letztendlich noch näher an seine Dienstleister bindet.

Was es zudem auch gibt, sind Roadshows, die man halten kann. So kann man mehrere Kunden gemeinsam zusammen holen und über ein gewissen Thema sprechen, um ein Thema nach vorne zu bringen. Vielleicht kann man dann auch Pilotkunden finden, die bei einem neuen Produkt dabei sind.

Oder jetzt auch eher im B2B-Bereich, wurde die Software bei der Firma, wo ich gearbeitet habe, im Kundencenter eingesetzt und die Agenten im Callcenter haben mit dieser Software gearbeitet. Was wirklich gut auf beiden Seiten ankam, war, dass die Entwickler vor Ort neben einem Agenten saßen und ein Tag über die Schulter geschaut haben. Da gab es so viele Erkenntnisse sowohl für die Agenten, als auch für die Entwickler. Das ist so ein sehr positives Beispiel.“

Business Angel Rahel Stichtenoth
über einen guten Auswahlprozess und Due Diligence
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Dr. Rahel Stichtenoth: „Für mich steht bei der Auswahl eines Start-ups das Bauchgefühl an erster Stelle. Das ist in ganz vielen Bereichen im Leben so, dass man darauf hören sollte, das habe ich so über die Jahre gelernt, und so gehe ich auch an neue Start-ups heran. Sind mir die Gründer sympathisch? Das ist total wichtig. Sind sie flexibel? Hören sie auch mal zu? Sind sie engagiert? Brennen sie für ihre Idee? Wie funktioniert das?
Auf der anderen Seite hat man natürlich die Idee, die das Start-up verfolgt und auch den Markt, was eine große Wichtigkeit hat. Finde ich das interessant? Gibt es einen Markt? Kann ich mir vorstellen, dass das Start-up damit groß werden kann? Das spielt natürlich auch immer eine Rolle.

Aber wie gesagt, an erster Stelle stehen die Gründer. Wie funktionieren Sie als Team? Sind sie harmonisch? Sind verschiedene Bereiche abgedeckt? Ich spreche auf jeden Fall mit dem CEO des Start-ups oder demjenigen, der sich um die Investments kümmert. Da muss erstmal alles stimmen. Ich muss das Gefühl haben, dieser Person traue ich zu, eine Firma aufzubauen, groß zu machen, auch neue Investitionsrunden auf die Beine zu stellen, denn das ist ein ganz wichtiger Punkt bei Start-ups, das ist mir irgendwann bewusst geworden, dass sie eigentlich über Jahre damit zu tun haben werden, immer wieder neue Runden vorzubereiten, mit potenziellen Investoren zusprechen, sie zu überzeugen, das läuft im Hintergrund mit. Dann gucke ich mir die Finanzplanung an, das ist für mich eine ganz wichtige Sache, das steht aber an nächster Stelle. Wenn ich alles soweit interessant finde und ein bisschen Vertrauen aufgebaut ist, dann geht es darum, sich mal die Finanzplanung anzugucken. Aus der kann man unglaublich viel ablesen.

Wie ist das Geschäftsmodell? Wie ist die Planung? In welchen Bereichen sollen Ausgaben getätigt werden? Wo werden Mitarbeiter eingestellt? Was für einen Fokus gibt es auf Marketing und Sales. Ist das Ganze wirklich Skalierbar? Viele Start-ups wollen skalierbare Geschäftsmodelle erarbeiten, teilweise ist es aber gar nicht skalierbar, man sieht dann anhand der Finanzplanung, dass das Wachstum auf lediglich immer mehr Sales-Mitarbeitern beruht, und das ist für mich kein skalierbares Geschäftsmodell. Wie viel Geld wird insgesamt gebraucht? Wie lang ist die Runway der ersten Angel-Runde? Wann gibt es ein Break-even? Es kommt eigentlich alles daraus hervor, und ich kann vorab nicht sagen, das ist jetzt gut, das ist jetzt schlecht, so müssen die KPIs aussehen, sondern das ist ein Zusammenspiel aus den verschiedenen Sachen.
Das ist eine ganz individuelle Sache für jedes Start-up, wo man einfach eintaucht und guckt. Ist das Ganze plausibel oder sehe ich irgendwo einen Bruch? Dann kann ich darüber mit den Gründern sprechen, das als Feedback geben und gucken, wie sie darauf reagieren.“

Torsten Meyer - Business Angel
darüber, wie viel Kapital man mindestens pro Startup bereithalten sollte
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Torsten Meyer: „Die kleinsten Tickets, die ich kenne, sind so im Bereich 20.000 Euro. Und dann auch nur dann, wenn man das mit anderen Business Angels bündelt. Das bedeutet nicht, dass man selbst noch zum Beispiel vier andere Angels mitbringen muss, um auf die 100.000 Euro zu kommen. Aber es soll für das Startup Sinn machen.

Die Gründer brauchen genug Geld, also beispielsweise dann von mehreren Angels zusammen, damit sie in damit dann auch einige Monate arbeiten können, zum Beispiel um das Produkt zu schärfen.

Da gibt es kein Richtig oder Falsch. Manchmal sagt das Startup, dass es jetzt auch mit 10.000 Euro weiterkommt und genau dich als Business Angel haben will. Wenn du dann mit einem Geld noch einen genügend großen Anteil bekommst, dann ist das auch möglich.

Aber das kommt nicht so oft vor – 20.000 bis 25.000 Euro ist ein Wert, den man als Untergrenze ansehen sollte.“

Business Angel Robert Sünderhauf
über Startups, die ein existierendes Produkt günstiger anbieten
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Robert Sünderhauf: „Das ist ein guter Ansatz, insbesondere wenn der günstigere Preis nicht zulasten der Marge des Startups geht, sondern dass es tatsächlich ein günstigeres – und im Idealfall sogar besseres – Produkt herstellen kann. Auch gut ist zum Beispiel, wenn man ein Produkt günstiger im Marketing oder Versand anbieten kann. Wenn man wirklich einen Weg findet, nachhaltig und nicht kopierbar besser zu sein als alle anderen, dann ist das durchaus ein guter Ansatz.

Dabei sollte man darauf achten, dass es nicht ein ‚Race to the bottom‘ ist, also immer schlechtere Qualität zu einem immer günstigeren Preis. Das ist ethisch sehr schlecht, weil schon genug Müll auf dem Markt ist. Es sollte eher um haltbare und dauerhafte Produkte gehen. Wenn man also mit einer Innovation kommt, dann ist das idealerweise ein besseres Produkt zu einem besseren Preis. Oder ein deutlich besseres Produkt zum gleichen Preis.“

Business Angel Björn Jopen
darüber, in welche Branchen er investiert
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Björn Jopen: „Ich habe keine fixen Branchen, in die ich investiere. Ich investiere in Themen, die mir persönlich Spaß machen. Wo ich dran glaube und was ich gut finde. Ich habe ein breites Portfolio von 21 Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Bereichen und das macht mir Spaß. Das werde ich so beibehalten und mich nicht auf bestimmte Branchen festlegen.“

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