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Stephan Jacquemot über die Möglichkeit einer Frauenquote bei Investmententscheidungen

Business Angel aus Köln

über die Möglichkeit einer Frauenquote bei Investmententscheidungen

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Stephan Jacquemot: „Wir werden keine Frauenquote in unseren Startup-Investments einführen, weil wir sehr ad hoc entscheiden. Ich glaube, dies ist ein typisches Angel-Thema, du investierst in das, was dir präsentiert wird. Du optimierst aus dem besten Set-up aus Product-Market-Fit und Team. Und wie gesagt, du machst drei, vier oder fünf Investments im Jahr. Dann nimmst du das Startup, welches dir in der Kombination am besten erscheint.

Wenn du dann sagst, dass du in dieses Startup investieren würdest, aber du hast dieses Jahr schon in drei Startups investiert, welches von Männern gegründet wurde und du dann wegen der Frauenquote nicht in dieses Startup investieren kannst, dann wäre diese Entscheidung für mich nicht rational. Dementsprechend glaube ich nicht, dass es da eine Frauenquote geben wird. Wo wir es allerdings sehr hart umsetzten, ist bei Sustainability Themen. Wir haben in unseren Beteiligungsverträgen die Bedingung, dass die Teams möglichst in den nächsten 12-18 Monat klimaneutral werden müssen. Da nehmen wir so was auf, aber was Gender angeht, nehmen wir es, glaub ich eher nicht auf.“

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Business Angel Katja Ruhnke
über ihr Konfliktmanagement
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Katja Ruhnke: „Also ich hatte noch keinen direkten Konflikt mit den Gründer:innen. Ich versuche auch sehr frühzeitig Konfliktpotenziale zu beseitigen. Wenn ich ein Problem sehe, versuche ich direkt in Gespräche zu gehen. Es gibt schon immer mal Situationen, wo es im Team der Gründer:innen ein Problem gibt. Da muss man schauen, ob das Team der Gründer:innen noch so stimmt. Es kommt durchaus vor, dass eine Gründer:in dann aussteigt. Es ist aber noch nicht vorgekommen, dass wir in einen Konflikt mit Gründer:innen gekommen sind. So was versuchen wir zu vermeiden und ich glaube, es lässt sich auch vermeiden, wenn man sehr frühzeitig und transparent mit Problemen umgeht. So kommt es eigentlich nicht zu großen Konflikten, weil man frühzeitig sagt, wenn einem etwas nicht passt.

Wir versuchen von Anfang an ein sehr großes Vertrauensverhältnis zu den Gründer:innen aufzubauen. Das ist mir extrem wichtig, da ich auch nur helfen kann, wenn ich ganz frühzeitig von einem Problem weiß. Oft haben Gründer:innen das Gefühl, dass sie den Investor:innen nicht die Wahrheit sagen dürften, damit die nicht verschreckt werden. Ich will nicht nur die guten, sondern auch die schlechten News erfahren. Gründer:innen sollen sich bei Problemen sofort melden, damit man da sofort eine Lösung findet. Das geht natürlich nur, wenn man ein Vertrauensverhältnis zu den Gründer:innen hat.

Ein Vertrauensverhältnis entsteht dadurch, dass man einlöst, was man verspricht. Also, dass ich ans Telefon gehe, wenn sie anrufen. Ich unkompliziert handle, wenn ich von mir behaupte, dass ich unkompliziert bin usw.. Bei mir funktioniert es sehr gut, ich habe zu meinen Gründer:innen ein sehr gutes Verhältnis. Außerdem werde ich auch immer sofort informiert, wenn was ist. Mit vielen Gründer:innen baut sich da auch eine Freundschaft auf, denn man arbeitet ja viel zusammen und man sitzt in einem Boot.“

Business Angel Olaf Stichtenoth
über die Rolle von KPIs
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Olaf Stichtenoth: „KPIs sind ein sehr wichtiges Thema, um ein Unternehmen vernünftig aufzubauen. Da ich in einer sehr frühen Phase in die Unternehmen einsteige, besteht die Herausforderung darin, die richtigen KPIs zu finden, an denen sich ein Unternehmen entwickeln kann. Um dann in Folgerungen anhand dieser KPIs auch Geld aufzunehmen.

Ganz zentrale KPIs bei Startups, die ein SaaS-Modell haben, ist auf den monatlichen Umsatz zu schauen. Das nennt sich Monthly Recurring Revenue (MRR), also der Umsatz, der tatsächlich vertraglich Monat für Monat wieder reinkommt. Das kann man dann auf den Annual Recurring Revenue (ARR) hochrechnen und das sind meistens die Zahlen, auf denen in späteren Runden mit Multiples die Bewertungen gemacht werden.

In einer ganz frühen Phase kann ich mir halt nur anschauen, was die Gründer in den Bereichen erzielen wollen und welche KPIs sie erreichen möchten. Passt das mit Dingen zusammen, die ich als Business Angel in der Vergangenheit gesehen habe und ist es realistisch, dass sie diese Kennzahlen erreichen. Oder können sie noch viel bessere Zahlen erreichen. Den Fall hat man auch öfter, dass Gründer viel zu tiefgestapelt ins Fundraising gehen.“

Business Angel Claudia Baumgart
über eine gute Due Diligence
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Claudia Baumgart: „Als erstes schaue ich mir den Markt an: ist der Markt groß genug und wächst er auch weiter? Dann gibt es natürlich das Thema, welche Konkurrenten und auch welche Eintrittsbarrieren existieren. Wie sind beispielsweise bei einem reiferen Markt bisher die Marktanteile verteilt?

Dann schaue ich mir bei der Due Diligence ganz wichtig das Gründungsteam als solches sowie die Mitarbeiter an: was ist deren Hintergrund und was sind ihre Qualifikationen? Haben die schon mal früher zusammengearbeitet und möglicherweise sogar schon gegründet?

Wichtig bei der Due Diligence sind aber auch die Advisor, die das Team möglicherweise für sich bereits gewinnen konnte. Sind das Menschen mit einem Hintergrund aus der relevanten Industrie, oder vielleicht sogar potente Business Angels, die den Gründern auf dem Weg gute Hinweise geben und anders unterstützen können?

Als Drittes ist natürlich bei der Due Diligence das Geschäftsmodell wichtig: was ist das Problem, was ist die Lösung? Existiert das Problem wirklich oder erfinden die Gründer das sozusagen? Dahinter steht dann die Frage des Revenue Modells: wie verdient das Unternehmen Geld? Ist das zum Beispiel ein Abo-Modell, ist es projektbasiert oder sind es einfach normale Verkaufsumsätze? Das ist alles wichtig zu verstehen.

Als Viertes schaue ich mir dann das Produkt selbst an. Das kann eine App, eine Software oder ein physisches Produkt sein. Hat das Produkt, der Service oder die Technologie einen USP? Worin unterscheidet sich das Produkt von Wettbewerbern und gibt es da Eintrittsbarrieren oder kann man das einfach nachmachen?

Als fünfter Punkt der Due Diligence schau ich den Zielkunden an. Wer wird eigentlich adressiert – ist das ein B2B-Kunde oder ein B2C-Kunde? Ist es ein Nischen- oder ein Massenprodukt?

Dann ist die Frage, wie die Go-To-Market-Strategie ist. Wie funktioniert der Sales-Prozess und wie das Marketing? Vor allem bei SaaS-Modellen ist mir aufgefallen, dass man ja oft einen begrenzten Zielmarkt hat. Da ist wichtig, ob man genug Unternehmen von seiner Lösung überzeugen kann, um entsprechend zu wachsen.

In Abhängigkeit von der Phase des Startups ist auch der Business Case als solches sehr wichtig. Die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Vorhersagen. Die Frage, wie schnell das Unternehmen wachsen will und wie realistisch diese Pläne sind. Wie hoch sind die Margen und wann plant das Unternehmen den Break Even? Wie sieht die Liquiditätsplanung aus und wie lange reicht das Geld der Finanzierungsrunde? Wann muss das nächste Fundraising angesetzt werden?

Auch sehr wichtig sind die Themen KPIs und Traction im Zusammenhang mit dem Business Case. Ganz häufige Metriken sind Customer Acquisition Costs, Customer Lifetime Value, Churn (also Kundenverlust), bei Apps dann zum Beispiel Downloads und Monthly Active Users usw. Der Umsatz wird dann manchmal als Monthly Recurring Revenue (MRR) oder Annual Recurring Revenue (ARR) ausgewiesen. Das sind alles mögliche KPIs.

Was viele unterschätzen, sind die beiden Dinge Deal Terms und Bewertung. Klar ist, als kleiner Business Angel wird man nicht großartig die Bewertung vorgeben können. Aber trotzdem sollte man sich das genau anschauen, wie die Bewertung zu einem passt, wie viel Potential nach oben man noch sieht – oder ist das Startup jetzt schon zu hoch bewertet, so dass eine mögliche nächste Runde gar nicht mehr stattfinden kann?

Gerade am Anfang kann man ja noch nicht mit klassischen Multiples arbeiten wie zum Beispiel 3-4x Umsatz – oder bei Software noch deutlich höher wie beispielsweise 12-20x Umsatz – sondern da geht es ja viel mehr um die Frage, wie viele Anteile die Gründer bereit sind abzugeben. Da muss man für sich entscheiden, ob das Sinn macht – und ob das später für VCs attraktiv sein wird.

Weiter sind natürlich die Gesellschafterrechte wichtig, wie zum Beispiel Anti-Dilution (Verwässerungsschutz). Aber auch da muss man vorsichtig sein und nicht zu gute Terms für sich selbst heraushandeln, weil das später nachfolgende Investoren abschrecken könnte, die dann deswegen nicht mehr ins Startup investieren wollen.

Ein weiterer Punkt ist sehr wichtig: Cap Table-Strategie. Da schaut man, welche Investoren schon investiert sind und welche Investoren in dieser Runde reingehen wollen. Ich sage immer: nach der Finanzierungsrunde ist vor der Finanzierungsrunde. Das heißt, die Investoren müssen in der Lage sein, die nächste Runde zu finanzieren oder entsprechende Partnerschaft mit anderen Investoren haben, die eine nächste Runde finanzieren können.

Zuletzt die Frage der Exit-Strategie. Ist das beispielsweise ein Fall für einen Börsengang (IPO) oder wird das Startup eher künftig mal an einen strategischen Investor verkauft? Ist alternativ ein Zusammenschluss mit einem anderen Startup in der Zukunft sinnvoll. Da sollte man sich schon während der Due Diligence als Angel mal Gedanken machen, welchen Exit-Case es geben könnte.“

Business Angel Andreas Assum
über positives Signaling von Bestandsinvestoren
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Andreas Assum: „Ja, Signaling ist ein sehr wichtiger Punkt. Es kommt aber sehr stark auf den Stand des Unternehmens an. In ganz frühen Phasen ist es natürlich gut, wenn ein Angel Investor bei einer Folgerunde mitzieht, wenn anderen Investoren dazukommen.

Anders sieht es aus, wenn da Venture Capital dabei ist, dann wird man vom Business Angel nicht erwarten, dass er mitzieht. Da liegt das Signaling bei dem letzten Lead-Investor, zieht der in der nächsten Runde mit. Es muss einfach ein positives Momentum aufrecht erhalten werden. Das ist die Hauptfrage, die sich da stellt.“

Business Angel Tina Dreimann
darüber, wie man sich in einer Krise als Investor verhalten sollte
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Tina Dreimann: „Was kann man in einer Krise als Investor machen? Aus meiner Sicht gibt es eine wichtige Verhaltensweise: Ruhig bleiben, mitdenken und immer dran denken, warum ich in dieses Thema und in das Team investiert habe. Deshalb in dem Moment nicht die heiße Kartoffel fallen lassen, sondern mit am Seil zu ziehen, um zu versuchen, das Team zu enablen.

Da habe ich auch einen Rat: Es gibt enablen, unterstützen und managen. Wir sollten als Angels nie in die Rolle kommen, dass wir das Team ersetzen müssen. Das heißt eher Hilfe zur Selbsthilfe als Top-down Management.“

Business Angel Stephan Jacquemot
darüber, welche Vorkenntnisse man als Angel haben sollte
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Stephan Jacquemot: „Gute Vorkenntnisse für einen Angel sind: Eine hohe Branchenkenntnis, dass man sich in einer Branche sehr gut auskennt und man selber in dem Bereich beruflich tätig war. Jemand, der sich damit in letzter Zeit sehr viel beschäftigt hat, also als Hobby oder einfach aus dem Beruf heraus. Zum anderen sollte man ein gutes Verständnis zu Gründer:innen und Menschen haben, dass man Menschen und Lebensläufe einschätzen kann. Auch ob das Skillset der Gründer:innen zum Geschäftsmodell passt.

Der dritte Punkt ist, dass man ein Grundverständnis davon haben sollte, wie man ein Startup aufbaut. Also wie baue ich Produkte lean? Wie rekrutiere ich am Anfang eine gute Mannschaft? Weil man immer mit knappen Ressourcen umgehen muss. Startups haben immer zu wenig Geld, Angels haben immer wenig Zeit, deshalb sollte man wissen, wie man Gründer:innen am Anfang helfen kann, mit diesen knappen Ressourcen zurechtzukommen.“

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