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Tina Dreimann darüber, was sie gerne früher gewusst hätte

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darüber, was sie gerne früher gewusst hätte

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Tina Dreimann: „Ich hätte gerne schon früher gewusst, wie wertvoll der Job und das Feld ist. Auch wie viel Spaß das investieren in Startups und in die richtigen Teams machen kann. Dann hätte ich damit schon viel früher angefangen.“

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Business Angel Dr. Bastian Schmitdt-Vollmer

Dr. Bastian Schmidt-Vollmer

Business Angel und Rechtsanwalt

Business Angel Dr. Bastian Schmitdt-Vollmer
über die größten Schwierigkeiten beim Angel Investing
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Die Klippe, die ich eigentlich am häufigsten sehe, ist die Zeit. Jeder macht mehr oder weniger einen Businessplan. Es ist auch wichtig, dass man einen Businessplan hat, weil man dann irgendwo einen roten Faden und ein Ziel hat. Aber ich habe eigentlich noch nie einen Businessplan gesehen, der sich am Ende wirklich erfüllt. Meistens dauert alles viel länger, aus 1000 verschiedenen Gründen.

Und wenn man sagt, dass man das Unternehmen jetzt für ein halbes Jahr finanziert, dann wird es meistens nicht ausreichen. Nach einem halben Jahr steht man dann da und es muss ein neuer Investor ran oder der gleiche Investor muss noch mal nachlegen. Das sollte man vorher im Blick haben, dass es 1000 Gründe geben kann, warum der Businessplan zeitlich nicht eingehalten werden kann.“

Business Angel Robert Sünderhauf
darüber, was für ein Startup-Reporting an Business Angels wichtig ist
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Robert Sünderhauf: „Das hat immer zwei Aspekte. Man hat ja beim Startup immer einen Finanzplan auf Monatsbasis, bei dem man sich die Gewinn- und Verlustrechnung auf Monatsbasis anschauen kann. Dabei geht es um Umsatz- und Kostenpositionen, die sich das Startup vorgenommen hat, und wie diese dann tatsächlich waren. Wenn es besser oder schlechter lief, schaut man dann, woran es lag.

Zum zweiten macht es Sinn, OKRs zu definieren, also Objective Key Results. Also: was sind die Ziele pro Quartal und was sind die Kernergebnisse, anhand derer wir messen, ob wir diesen Zielen näher gekommen sind bzw. sie erreicht haben. Das finde ich wichtig, dass man mit den Gründern jedes Jahr einmal definiert, was man in jedem Quartal machen will.

Natürlich ist das flexibel und kann auch angepasst werden. Es sollte aber einmal zu Papier gebracht werden, damit man eine gewisse Verbindlichkeit hat. Außerdem kann man so sehen, was ursprünglich mal der Plan war, ob man dem näher gekommen ist – wenn nicht, warum haben wir das angepasst? Was wissen wir jetzt mehr als vorher, um dann auch die Struktur hinter den Zahlen für das nächste Jahr vernünftig bauen zu können.“

Business Angel Andreas Assum
über das Potential, das Startups haben sollten
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Andreas Assum: „Ich würde es nicht an einer absoluten Umsatzgröße festmachen, sondern daran, ob eine Nische in einem Markt klar besetzt werden kann. Da sollte die Chance sein, der Marktführer zu werden.“

Business Angel Olaf Stichtenoth
darüber, wie man ein skalierbares Geschäftsmodell erkennt
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Olaf Stichtenoth: „Was ich noch ganz spannend finde, ist, dass mir über die Jahre klar geworden ist, wann ein Geschäftsmodell skalierbar ist und wann es eben nicht so gut skalierbar ist. Das sind Dinge, die man wieder sehr gut daran ablesen kann, wie Marketing und Vertrieb strukturiert sind. Wie zum Beispiel auch Onbording von Kunden in den Startup-Teams gedacht wird. Immer wenn ich ein Menschen basiertes Wachstum habe, dann schaffe ich mir in der Skalierung Probleme.

Wenn ich einen komplexen Support- und Onboarding-Prozess habe und in der Skalierung immer mehr Mitarbeiter einstellen muss, dann ist das meine Schallmauer, gegen die ich stoße und nicht mehr wachsen kann. Das sind so Stellschrauben, die man sehr früh erkennen kann und als Angel auch einen relevanten Einfluss haben und sagen kann: “Moment mal, wie habt ihr euch euer Wachstum vorgestellt? Wie wollt ihr wachsen und ist es überhaupt realistisch?”.

Die gut skalierbaren Geschäftsmodelle sind solche, die technologisch wachsen und nicht auf Menschen oder Personal basiert. Natürlich brauchen Menschen auch etwas zu tun, aber das ist nicht die Aufgabe der Unternehmen, dies zu lösen, sondern eine gesellschaftliche Frage. Wenn man in ein Unternehmen reinmöchte, welches stark skaliert, dann hat man immer ein Problem, wenn es zu Menschen basiert ist.“

Janosch Kühn
über seinen Exit bei Kolibri Games
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Janosch Kühn: „Im Gaming Bereich gibt es Analyseseiten und da kann man relativ transparent nachschauen, wie viel ein Spiel oder auch ein Unternehmen verdient. Dann waren wir 2019 schon relativ weit oben und haben ständig irgendwelche Angebote von Investoren bekommen.

Auch andere Unternehmen in diesem Bereich wollten gerne mit uns zusammenarbeiten. Da war schon klar, dass sie entweder kaufen oder investieren wollten. Da werden auch große Zahlen in den Raum geworfen, aber es heißt ja auch noch nichts, weil es lange vor dem Term Sheet war.

Wir sind auch auf ein komplexes Level gekommen und da war auch einfach die Frage, ob es nicht Sinn macht, mit einem starken Partner zusammenzuarbeiten.

Dann haben wir den ganz klassischen Weg über eine Investment-Bank genommen, die uns da auch begleitet hat. Wir haben da mit verschiedenen Strategen und nur mit Strategen gesprochen, weil wir den Eindruck hatten, dass nur die das Thema richtig verstehen.

Wir haben da mit vielen gesprochen und es war so, dass uns Ubisoft am besten gefallen hat. Die waren nicht so weit weg von Berlin, auf dem gleichen Kontinent und in der gleichen Zeitzone. Bei dem Unternehmen haben wir die größten Vorteile für unser Startup gesehen.

Es hat einfach sehr gut zusammengepasst und dann ging es in die Verhandlungen. Als Erstes gab es ein Term Sheet und danach ging es damit weiter, wie der Verkauf auf rechtlicher Seite aussieht. Das war ein sehr langes Dokument, mit sehr vielen Anwälten.

Am Schluss ging es dann zum Notar, der sehr lange vorgelesen hat. Wir haben aus einer sehr guten Stärke heraus verkauft und hätten nicht verkaufen müssen. Das hat uns die Zeit gegeben, einen guten Partner zu finden. Wir waren sehr glücklich mit Ubisoft und fanden es super gut. Dann war es einfach eine gute Story, wo nichts schiefgelaufen ist und alle glücklich waren.
Wir haben die Mehrheit abgegeben und der Stratege wollte nach und nach auch 100 % bekommen. Da waren wir dann noch 1,5 Jahre dabei, haben da ein Management Team mit aufgebaut, den nächsten CEO eingestellt und uns danach aber zurückgezogen.“

Business Angel Dr. Bastian Schmitdt-Vollmer
darüber, wie er mit Milestones arbeitet
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Also persönlich arbeite ich fast immer mit Milestones, weil die für eine Bewertung des Unternehmens eine große Rolle spielen. Wann komme ich an den Markt? Wie viel Umsatz kann ich generieren? Kann ich überhaupt Umsatz generieren? Wo kann ich den Umsatz generieren? Mit wem kann ich den Umsatz generieren? Was sind meine Marketingkosten? Bestimmte Ziele, die erreicht werden müssen, um voranzukommen. Das ist alles sehr wichtig und dies spielt für die Bewertung eines Unternehmens vielmehr eine Rolle als das, was sich Gründer:innen am Anfang vorstellen.

Die Investitionsentscheidung hängt schon ein bisschen von den Milestones ab. Natürlich hängt es auch ein bisschen davon ab, was das Unternehmen braucht und was die Businesspläne vorsehen. Ich finde aber, dass so eine Beziehung zwischen Gründer:innen und Angels auch atmen können muss. Das heißt, es muss sich irgendwie in alle Richtungen bewegen und es ist wie in einer Partnerschaft, da kann man nicht einfach sagen: “Hier sind 100.000 Euro und ich bekomme 20 %”. Nach 6 Monaten kann nichts passieren, oder es kann irre viel passieren ohne dass ein Business Angel was dafür getan hat.

Das ist ja auch immer wichtig, wer bringt eigentlich was? Der Business Angel ist ja häufig auch so eine Art Coach. Häufig hat er auch ein Netzwerk und kann hier und da ein bisschen helfen. Wenn es aber dazu führt, dass die Gründer:innen nur so ein bisschen arbeiten und der Business Angel nicht nur das Geld gibt, sondern alle wichtigen Türen auf macht, dann müssen die Gründer:innen auch akzeptieren, dass der Angel ein bisschen mehr getan hat, als vielleicht die Gründer:innen selbst. Andersrum kann es aber auch sein, dass der Angel nur ein bisschen Geld gibt und sonst gar nichts macht und die Unternehmer unfassbar gut performen. Dann kann man auch sagen, dass die ein bisschen mehr Anteile haben müssen.“

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