Business Angel Academy
Was Business Angels über Startup Teams wissen müssen
mit fantastischen Beiträgen von 30 Angels wie beispielsweise
Robert Sünderhauf
Business Angel mit Health-Hintergrund
Stefan Müller
Erneuerbare Energie Business Angel
Xavier Sarras
Purpose Business Angel
Dr. Bastian Schmidt-Vollmer
Business Angel und Rechtsanwalt
Matthias Helfrich
Business Angel des Jahres 2021
Göran Göhring
Serial Entrepreneur & Business Angel
Sylvia Tantzen
Business Angel
Stephan Jacquemot
Business Angel aus Köln
Insa Horsch
Food Business Angel
Ingo Weber
Impact Business Angel
Was Business Angels über Startup Teams wissen müssen
Frühphaseninvestoren bei Startups schauen sich üblicherweise drei Dinge besonders gut an: das Team, das Team und das Team.
Dementsprechend wichtig ist es, genau zu verstehen, auf welche Aspekte man dabei als Business Angel unbedingt achten sollte.
Fragenübersicht
Welche Vorteile hat es, wenn die Gründer aus der Branche wie ihr Startup kommen?
Die Gründerinnen und Gründer einiger sehr disruptiver Startups sind branchenfremd. Dieser externe Blick erlaubt es ihnen unvoreingenommen neue Hypothesen zu prüfen.
Aber: Wenn Gründer:innen vorher schon in der Branche ihres Startups gearbeitet haben, hat das offensichtliche Vorteile.
Im Idealfall kennen sie aus eigener Erfahrung die Schmerzpunkte, die es zu lösen gilt. Und sie kommen auch leichter über ihr Netzwerk an künftige Kunden und Partner heran.
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Torsten Meyer: „Weil das Marktverständnis da ist. Im besten Fall ist auch der Schmerzpunkt, den sie eruiert haben, ganz deutlich. Man gründet ja ein Startup nicht aus Spaß, sondern weil man weiß oder gemerkt hat: am Markt ist da ein Schmerz bzw. ein möglicher Einstiegspunkt zu finden. Wenn man in dieser Branche auch schon im Vorfeld unterwegs war, dann ist das deutlich einfacher.
Zum Zweiten ist wichtig nicht nur die Fachkompetenz im jeweiligen Gebiet, sondern auch der Zugang zum Markt. Im besten Fall zu potentiellen Kundengruppen und potentiellen Partnern. Ganz klar.“
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Gwendolyn Schröter: „In der Regel ist es ja so, dass es schön ist, wenn man auf ein neues Thema stößt. Das erlaubt einem anders zu denken und andere Lösungen zu finden. Man nennt es auch die Branchenblindheit, das kann natürlich bei Gründern auch so sein.
Tatsächlich ist es aber so, dass wenn man über die erste Ideenphase hinwegkommt und das Thema Traction kommt auf und es kommt darauf an PS auf die Straße zu bringen. Dann zeigt sich sehr schnell, wenn jemand überhaupt keine Erfahrung in dieser Branche hat. Da gibt es einfach bestimmte Gepflogenheiten und Probleme, die es für Branchenfremde schwierig macht. Da muss man wirklich durch Fehler lernen oder sich eben externe Unterstützung holen.
Ich würde sagen, dass es in den ersten 6 Monaten noch nicht so schwierig ist, aber dann würde ich das Team schon soweit stärken, dass man eben Branchen Know-How hat.
Der zweite Teil der Antwort bezieht sich auf die Branchenblindheit. Um die Frage jetzt mal auf die Investoren zu beziehen: Ist es gut, wenn man sich als Business Angel besonders gut in der Branche des Startups auskennt? Ich komme Beispielsweise aus der Papierindustrie und ich habe mir am Anfang Cases aus dem Bereich angeschaut.
Da habe ich einfach gemerkt, dass ich bei anderen Branchen viel mehr an ABERs und gedanklichen Hindernisse hinnehme, als in der Branche, wo ich mich auskenne. Da war ich einfach insgesamt sehr kritisch und habe alles hinterfragt. Kritisch zu sein ist natürlich wichtig, aber je kritischer man ist, desto schwieriger wird auch eine Zusammenarbeit mit den Startups.
Man kann es natürlich machen und auch die Startups mit seinem Branchen Know-how unterstützen, aber man muss sich schon zusammenreißen. Wirklich immer tief durchatmen und nicht immer gleich: “Ja, aber…” sagen. Erst einmal kurz drüber nachdenken und überlegen, warum der Ansatz der Startups vielleicht doch eine gute Idee sein könnte.“
Welchen Vorteil bringen Gründer mit sich, die bereits mit einer Idee in der Vergangenheit gescheitert sind?
Scheitern kann als Chance angesehen werden. Gerade in Deutschland müssen wir das Scheitern endlich als Chance begreifen. Bei vielen Entscheidungen kann man die Folgen und Auswirkungen nicht genau abschätzen.
Gründer:innen müssen viele Entscheidungen treffen, die sich in der Konsequenz auf das Startup auswirken. Jeden Tag geben Gründer:innen die Richtung vor und da sollte jedem klar sein, dass auch Gründer:innen nur Menschen sind und Fehlentscheidungen dazu gehören.
Was ist überhaupt Scheitern? Erfolg kann man am Erreichen von Zielen messen. Scheitern wäre dann, dass man seine Ziele nicht erreicht. Ist ein Mensch gescheitert, wenn er mit einer Idee keinen Erfolg hatte? Wenn er sich von diesem Misserfolg nicht erholt, dann vielleicht schon. Wenn er hingegen aufsteht, weitermacht und kämpft, dann zeigt es doch viel mehr die Gründer:innen-Mentalität, die wir brauchen. Doch wie gehen unsere Angels damit um? Hier die Antworten:
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Björn Jopen: „Gründer und Unternehmer, die schon einmal gescheitert sind, wissen ziemlich genau, auf was sie Rücksicht nehmen müssen. Auch wie sie sich in dem neuen Startup positionieren müssen und welches Wissen sie vielleicht selber nicht haben. Außerdem das Wissen darüber, wie man ein Team zusammensetzen muss. Das ist auch ein Punkt, der häufiger schiefgeht.
Wenn da Gründer und Gründerinnen in dem Bereich Erfahrung haben, dann ist es sehr viel wert. Sie bereiten sich tendenziell besser vor und dadurch klappt die Neugründung besser.
Ich glaube, dass sich Gründer, die bereits gescheitert sind, sich mit dem neuen Geschäftsmodell in einer ganz anderen Weise auseinandersetzen. Sie haben einfach auch in der Vergangenheit gelernt, was sie falsch gemacht haben. Ich beobachte einfach viele Gründer, die auch in einem ganz anderen Bereich gründen, sich aber mit dem Thema in einem viel höheren Maß vorher beschäftigen. Sie wollen ihre Fehler nicht wiederholen und das bringt viele Vorteile mit sich.
Es kann immer passieren, dass jemand scheitert. Es gibt da ganz viele verschiedene Gründe. Zum Beispiel kann eine Finanzierungsrunde scheitern oder man hat nicht den richtigen Mitgründer gefunden. Außerdem kann die Lieferkette unterbrochen werden und so das ganze Startup scheitern. Da gibt es wirklich sehr viele unterschiedliche Gründe.“
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Katja Ruhnke: „Ich persönlich finde es sehr gut, wenn Gründer:innen schon mal gescheitert sind. Dann haben sie nämlich alles schon mal durchgemacht. Sie wissen was passieren kann. Es ist wirklich sehr schade in Deutschland, dass wir keine gute Scheiterkultur haben. Bei uns muss alles immer erfolgreich und glatt laufen. Ich persönlich finde es schade, da gute Gründer:innen in Amerika eigentlich immer erst mal scheitern, bevor sie erfolgreich werden. Da ist die Herangehensweise und Erwartung ganz anders. Ich fände es schöner, wenn wir in Deutschland da mehr Offenheit hätten. Gut, wenn jemand sagt, dass er fünfmal gescheitert ist, dann kann er es vielleicht nicht. Aber grundsätzlich mal zu scheitern ist ganz normal.
Auch unsere Gründerin aus unserem ersten Investment hat einen unglaublichen Pivot hingelegt. Ihr erstes Geschäftsmodell ist gescheitert und sie konnte es durch eine Kehrtwende zum Erfolg bringen. Das war ja auch eine Form des Scheiterns. Da mussten wir noch mal eine Runde mehr drehen, aber so was muss man auch als Investor:in aushalten können. Es kann nicht alles sofort funktionieren. Daraus kann trotzdem was Großes entstehen, unter der Voraussetzung, dass man nicht sofort aufgibt. Sowohl die Gründer:innen, als auch die Investor:innen dürfen nicht direkt aufgeben.“
Warum ist es von Vorteil, dass das Team verschiedene Hintergründe hat?
Die Diversity-Studie von der Page Group zeigt die Relevanz von Teams mit verschiedenen Hintergründen. Diversität sichert beispielsweise neue Marktzugänge, da die beste Vertrauensbildung durch Mitarbeiter:innen des Ziellandes gestaltet werden kann. Je mehr Diversität im Team steckt, desto leichter öffnen sich neue Märkte und Länder. Im Folgenden die Gedanken unserer Angels:
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Dörte Kaschdailis: „Ich habe ja eine Biografie, die mit sehr vielen Ostdeutschen aus meiner Generation ähnlich ist. Wir waren ja ein Arbeiter- und Bauernstaat und ich komme natürlich aus einer Arbeiterfamilie. War auch das erste Kind in der Familie, die tatsächlich Abi gemacht hat und studiert hat. Wo dann alle gesagt haben, mach doch eine Ausbildung.
Was da eine Spezialität in der Erfahrung ist, diesen Weg ohne Hilfe zu bestreiten. Also Hilfe nicht nur in finanzieller Sicht, sondern auch in intellektueller Art. Sich alles selbst zu erarbeiten und sich irgendwie komisch und fremd zu fühlen. Also ich weiß noch genau, wie ich 1996 in den Westen gegangen bin und mich so ein bisschen wie ein Fremdkörper gefühlt habe. Das bringt dann eine hohe Empathie für Gründer:innen, die häufig mit nichts außer einer guten Idee starten.
Die sich vieles selber erarbeiten müssen und sich vielleicht im Investor:innenumfeld wie ein Fremdkörper fühlen. Dann sitzen da die ganzen reichen Mittvierziger und ich bin hier so eine kleine Gründer:in. Man hat da einfach eine hohe Form der Empathie. Das gilt aber nicht nur für Ostdeutsche, da sehe ich auch viele Menschen mit anderer regionaler Herkunft.
Ich glaube, das ist für gut reflektierte Ostdeutsche Mittvierziger hier ein großer Asset. Wir nennen es ja diese Transformationskompetenz, das am eigenen Leib durchlebt zu haben und sich erarbeitet zu haben.“
Welche Rolle spielt die Gender Diversität und allgemein die Diversität im Team?
kununu hat die Diversity-Vorteile und Chancen sehr gut zusammengefasst:
– Unternehmenskultur und Arbeitsatmosphäre werden gestärkt
– Arbeitsprozesse und Performance wird vorangetrieben
– Mitarbeitermotivation steigt
– Intensiviert das Zugehörigkeitsgefühl
– Fördert innovative Ideen und Lösungsansätze
– Eröffnet neue und internationale Zugänge am Markt
Im Folgenden stellen unsere Angels ihre Diversity-Vorteile bezogen auf das Startup-Ökosystem vor:
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Tim Schumacher: „Also die Frage, ob mehr Gender Diversität zu mehr Geschäftserfolg führt, kann ich nicht beantworten. Da ist die Größe meiner Stichprobe von Gründerinnen noch nicht groß genug. In meinen gesamten Investments hatte ich drei Teams, die von Frauen als primäre Gründerin geführt wurden und dann noch drei oder vier weitere, wo die Frau im Gründerteam war, aber nicht die leitende Funktion innehatte.
Man muss ja auch in Gründerteams immer schauen, wer die Initiator:innen sind und wer nicht. Ich habe insgesamt ca. 50 Investments gemacht und da waren bei drei Investments Frauen mit der Idee, die das Team zusammengestellt haben und im Driver Seat waren. Von daher ist meine Stichprobe nicht groß genug. Von daher ist meine Stichprobe nicht groß genug.
Ich glaube grundsätzlich an mehr Diversität in Gründungsteams auf allen Ebenen. Jetzt nicht nur Frauen und Männer, sondern es geht auch darum, ein internationales Team zu haben. Das ist für mich ein wichtiger Faktor, also nicht nur Deutsche. Teams, die Migrationshintergrund haben und internationale Teams haben für mich eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.
Dann auch die Frage, was die Funktionen der Einzelnen sind. Ein Team aus einem Techniker und einem BWLer ist diverser als ein Team aus Technikerin und Techniker. Da ergänzen sich einfach zwei Funktionen. Diversität gibt es auf ganz unterschiedlichen Ebenen und ich kann aus meiner Erfahrung sagen, dass diverse Teams erfolgreicher sind.“
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Insa Horsch: „Wir nutzen eine Scoringtabelle, wenn wir Targets sichten. Dadurch bewerten wir die Startups nach einem bestimmten Schema. Die Scoringtabelle hat verschiedene Parameter aus vielen unterschiedlichen Bereichen. Von Marktparametern, also zum Beispiel wie der Markt wächst hin zu den Gründer:innen. Was ist es für ein Team? Was haben die für eine Ausbildung? Ist schon Fremdkapital drin?
Einfach eine von uns erstellte Liste, die aus den Erfahrungen der letzten Jahre entstanden ist. Ein wichtiger Parameter ist auf jeden Fall die Diversität im Team. Wir werten aber auch Female only Founder sehr hoch ein. Wir versuchen mit diesem Scoring einfach den Gender Bias ein bisschen ausgleichen.
In dem Punkt bin ich ein bisschen zwiegespalten, weil eigentlich jeder die gleiche Chance verdient hat. Aber meine Erfahrung als Angel hat mir gezeigt, dass viele Investoren wegen überholten Klischees nicht in Female only Teams investieren. Generell werden Frauen immer noch weniger ernst genommen als Männer. Das ist einfach ein Fakt und nicht irgendwie verklärt. Deshalb gehen wir aktiv dagegen vor und werten Female only Teams entsprechend auf.“
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Claudia Nagel: „Diversität im Team ist mir persönlich wichtig. Ich bin davon fest überzeugt, dass in diversen Teams, egal ob es Gender, Herkunft, Alter oder Hintergrund, bessere Ergebnisse erzielt werden. Das liegt daran, dass man Dinge aus vielen unterschiedlichen Perspektiven sieht und mehr “out of the box” denken kann.
Tatsächlich stellt sich bei diversen Startup-Teams heraus, dass sie insgesamt lösungsoffener sind, da sie unterschiedliche Erfahrungen mit an den Tisch bringen. Das heißt, den gemeinsamen Weg zwischen Startup und Angel in diversen Teams aktiver gestalten zu können.
Wir schauen uns tatsächlich jeden Lead im Detail an, bei dem es eine Gründerin im Team gibt. Da es einfach selten der Fall ist, gerade auch in unserem IoT-, Tech-, Deep-Tech-Bereich. Wir wollen damit einen Anstoß zur Veränderung geben und deshalb schauen wir uns diese Leads genau an und geben sie auch anderen Angels weiter.“
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Stephan Jacquemot: „Für mich ist es nicht wichtig, auf das Geschlecht zu achten. Ich komme aus der Blickrichtung: Produkt und Markt: Also ist das ein attraktiver Markt und bietet das Produkt eine attraktive Lösung für das Problem, welches am Markt ist. Die andere Sichtweise, aus der ich komme, ist auch geschlechtsunabhängig. Ist das Skillset vorhanden, ein Startup zu gründen und dieses Produkt am Markt zu platzieren. Deshalb, wenn eine Person, ob männlich oder weiblich, in dem Bereich Experte oder Expertin ist und zum Beispiel sagt: “Ich habe 150 Jahre Berufserfahrung in der Solarenergie”. Dann ist mir das Geschlecht der Person egal, weil die Erfahrung im Solarmarkt zählt und zu dem Geschäftsmodell der Gründer:in passen muss.
Wenn ich das Gefühl habe, dass die Person in der Lage ist, Talente für ihr Geschäftsmodell zu attrahieren und eine gute Managerperson ist, dann ist mir das Geschlecht auch egal. Ich muss erkennen können, dass diese Person Menschen führen und für das Startup Personen attrahieren kann. Sicherlich muss man bei der Auswahl ein bisschen drauf achten, aber wenn ich mich jetzt selbst überprüfen würde, ob ich mir ein Geschäftsmodell anders anschaue, ob sie mir von einem Mann oder einer Frau geschickt wurde, dann würde ich dies verneinen. Mir ist es einfach egal, ich schaue da wirklich nicht drauf. Aber genau das ist halt der Bias.
Die Kollegin, die das bei uns im letzten Jahr mit gemacht hat, war mit uns und unserer Arbeit sehr zufrieden. Sie hat die ein oder andere Bemerkung gemacht, weil wir an manchen Stellen rumgewitzelt haben, aber nichts war von uns oder von ihr ernst gemeint.“
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Tina Dreimann: „Welche Maßnahmen haben wir bei better ventures schon ergriffen, um in Minderheiten zu investieren? Das Spannende ist, ich bin vom Background her Kulturwirtin. Ich bringe da also ein paar Erfahrungswerte mit. Das sind gute Investment Prozesse, um vorgefertigte Denkmuster auszuschließen und jedem Team eine Chance zu geben. Das heißt, dass sie sich mit den gleichen Fragen bei uns bewerben können und wir schließen nicht nach Backgrounds aus, was wirklich manche Fonds tun. Also wenn du als Gründerteam nicht da, da und da warst und diese Häkchen hast, dann wirst du überhaupt nicht beachtet. Das ist traurig, da man einen großen Teil der Teams einfach wegschneidet, die ein fantastisches Potenzial und das Gründer-Mindset haben.
Der zweite Punkt ist tatsächlich die Diversifizierung bei uns auch im Angel Club. Also wir haben einen hohen Anteil an Frauen, wir haben aber auch unterschiedliche kulturelle Backgrounds und unterschiedliche fachliche Backgrounds. Sodass auch jeder seine eigene Sichtweise mit einbringen kann. Ein Tipp ist, wenn man zum Beispiel in ein französisches Team investieren möchte, dass man dann auch einen französischen Investor, dem man vertraut mit an den Tisch holt. Weil man natürlich durch die interkulturellen Unterschiede, Verhaltensweisen unterschiedlich interpretiert und es ein größeres Vertrauensverhältnis gibt, wenn man da den richtigen mit am Tisch hat.
Zu guter Letzt kommt mein Highlight. Die Co-Founder aus meinem Team haben eine Quote eingeführt, der Vorschlag kam von ihnen. Wir haben uns darauf committed, dass 30 % unserer Investments in gemischte Teams gehen. Das ist tatsächlich doppelt so hoch, wie es im Markt vertreten ist. Das zwingt uns dazu, aktiv auf die Suche nach gemischten Teams zu gehen.“
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Xavier Sarras: „Ich bin Franzose, der in Deutschland geboren ist, mit einem österreichischen Vater, der eigentlich Rumäne und Russe war. Meine Mutter ist von Spanisch-Marokkanischen Ursprungs. Ich war auf einer amerikanischen Schule, mein Vater war Jude und ich bin als Katholik geboren und mittlerweile gehöre ich keiner Kirche mehr an. Außerdem war mein Vater 66 Jahre alt, als ich auf die Welt kam. Ich bin eh schon in Diversity groß geworden, ich war 25 Jahre Agenturgründer. Ich habe mein Leben lang mit ganz unterschiedlichen Kulturen und Genders gearbeitet.
Wir hatten Homosexuelle, Frauen, Männer und unterschiedliche Altersgruppen. Für mich ist Diveristy irgendwie kein Zielzustand, sondern eher ein Selbstverständnis. Ich würde mir mehr wünschen, dass Diversity mehr als Normalität empfunden wird und wir nicht so viel für Diversity kämpfen müssen. Es ist aber eine schwierige Diskussion. Ich verstehe schon, warum wir das tun, weil eben zu wenig getan wird und zu wenig Selbstverständnis da ist.
Aber wie gehe ich jetzt damit um. Ich bin jetzt nicht gegen ein reines Männerteam. Wenn es ein reines Männerteam ist, dann müssen sie eben die unterschiedlichen Skills haben, um das abzuliefern, was sie vorhaben. Dann empfehle ich ihnen ein diverseres Team aufzustellen. Aber nicht, dass da Diversity drauf stehen kann, sondern eher, weil ich davon überzeugt bin, dass das der richtige Weg ist, um eine Organisation aufzubauen.
Dann ist es aber auch Diversity of Gender, Skillset, Age, Color, Culture ect.. Also nicht nur zu sagen: “Es braucht mehr Frauen oder Männer im Team.” Wenn ich ein reines Frauenteam sehe, würde ich genauso vorschlagen, dass sie sich vielleicht ein bisschen unterschiedlicher aufstellen sollten. Das ist aber nicht nur die eine Achse, das sind ganz viele Achsen, die da wichtig sind. Ich bin da nicht zu eingekesselt, sondern sehr flexibel in meiner Denkweise.“
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Ich finde, dass Mädels vieles besser machen als Jungs. Sie gehen viel früher und strukturierter an Sachen ran. Jungs arbeiten viel mehr aus dem Bauch heraus. Ich glaube aber, dass es am Ende der Mix macht. Mädels tun sich manchmal ein bisschen schwerer, Entscheidungen zu treffen, Jungs haben vielleicht nicht so das große Problem damit, weil sie eher aus dem Bauch heraus arbeiten. Es ist natürlich subjektiv, es kann natürlich auch mal andersrum sein.
Ich finde es super, wenn sich so Teams zusammentun. Jungs und Mädels sind, glaub ich, ein kompletteres Team als nur Jungs oder nur Mädels. Häufig sieht man aber genau das Gegenteil, also nur Jungs in bestimmten Bereichen und nur Mädels in bestimmten Bereichen. Wir haben viel mit Food zu tun, da sieht man häufig Mädels. Jungs eher nicht so. Wenn es dann eher um Tech oder Finanzen geht, dann sieht man wieder mehr Jungs. Wobei ich gerade auch ein spannendes Startup habe, wo nur Frauen im Team sind. Das ist auch gut so, weil ich manchmal wirklich ganz anders an die Sache herangehen.
Am Anfang würde ich sagen, dass es sich bei allen um Menschen handelt. Gründer:innen sind Menschen. Und dann ist es so, dass die einen das eine und die anderen das andere besser können. Dann spielt manchmal das Geschlecht doch eine Rolle, weil Frauen vielleicht tendenziell das eine besser können und Männer das andere. Wenn man es zusammentut, dann ergibt sich eben das gesamte Team. Das kann aber natürlich auch anders sein. Es gibt Männerteams und Frauenteams, die gut funktionieren. Ich kann auch Frauenteams verstehen, die sagen, dass sie keine Männer im Team haben wollen, weil die alles durcheinanderbringen. Das verstehe ich noch eher, als wenn Männer sagen, dass sie keine Frauen im Team haben wollen.“
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Dörte Kaschdailis: „Jetzt haben wir natürlich zwei Seiten. Die Diversität in der Gründer:innenlandschaft und die Diversität in der Angel- und Investor:innenlandschaft.
Ich nehme jetzt mal nur die Seite, auf der ich tätig bin, also der Investor:innenseite. Da wird auf das Thema Gender Diversität ja im Moment hoch und runter geritten. Es gibt so wenig Investorinnen und das Kapital ist ja männlich. Da stimme ich auch allem zu, Haken, Haken, Haken dran. Da muss man sich aber auch mal die ehrliche Frage stellen: Tolle Erleuchtung, die wir jetzt haben. Das mögliche Kapital, womit man Investments tätigen kann, muss man ja auch erst mal haben. Entweder hast du geerbt, oder du warst schon mal Gründer:in und hast ein Exit gemacht und bist jetzt schwer reich oder wie auch immer. Du kannst es dir jedenfalls jetzt leisten in Startups zu investieren.
Wir sprechen immer noch über Risikokapital, da können die 50.000 Euro, die du da Early Stage mal reingesteckt hast auch weg sein. Da muss man gut mit schlafen können. So was kann man machen, wenn man einen gewissen Sockel an Kohle hat. Das ist eben in Deutschland noch stark männlich geprägt. Deshalb haben wir aus meiner Sicht so wenig Investorinnen.
Vermögende Frauen kommen jetzt immer mehr und man sieht ja, dass da eine Entwicklung da ist. Es ist deswegen so wichtig, weil sie natürlich eine andere Sicht auf die Dinge mitbringen. Das ist ganz klar und da müssen wir, wenn wir über die Klippe der Gender Diversität drüber sind, auch die Klippe der Diversität in Sachen Alter und in Sachen soziale Herkunft weiter angehen.
Es gibt so Aufsteigergeschichten, Menschen, die zu Geld gekommen sind und Investor:innen werden. Die bringen natürlich auch wieder eine ganz andere Sicht auf die Dinge mit. Auch das Thema regionale Herkunft ist wichtig, ich selber bin Ostdeutsche und auch noch Frau. Gott bewahre, exotischer geht es ja nicht. Wie wird Ostdeutschland in Deutschland wahrgenommen?
Deshalb hebe ich auch gerne mal die Hand und sagen, dass ich auch Ostdeutsche bin und schaut mal hier, ich habe ein Unternehmen und investiere in Startups. Man kann auch mal diese anderen Geschichten erzählen, weil es die eben auch gibt. Ich glaube, dass wenn man eine gute Mischung am Cap-Table hat, auch sehr unterschiedliche Sichtweisen hat und so kann vielleicht auch eine ganz andere Dynamik entstehen und ganz innovative Ansätze erdacht werden, als wenn nur ein gleichgeschaltetes Mindset auf eine Problematik trifft.“
Wie sollte man mit dem Gender Bias umgehen?
Der Gender Bias beschreibt die verfälschte Wahrnehmung und Entscheidungsbildung, die durch geschlechtsbezogene Vorurteile geprägt sind. Der Gender Bias wirkt sich in alltäglichen Situationen, in Kommunikation, Entscheidungen, Wissenschaft und Forschung aus. Er prägt auch das Startup- und Angel-Ökosystem trotz vermeintlich gleicher Leistungs- und Bewertungsmaßstäben.
Männliche Investoren investieren immer noch viel mehr in männlich geführte Startups. Gründer bekommen beim Pitchen eher Potenzialfragen und Gründerinnen eher Risikofragen. Wie gehen unsere Angels mit dem Thema konkret um?
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Stephan Jacquemot: „Wir hoffen natürlich nicht, aber man weiß es selber nicht, weil es ja ein Bias ist, sonst wüsste man es. Uns ist das Thema sehr bewusst und wir hatten lange Zeit eine Frau im Team, die jetzt aber einen anderen Karriereschritt über die Universität gegangen ist, um dort noch mal im Ausland zu studieren. Sie hat uns immer sehr schön vor Augen geführt, unter welchem Bias wir stehen. Das hat uns wirklich sehr gefallen und wir werden es in Zukunft lösen, indem wir in unserem Team weibliche Personen aufnehmen, die die Geschäftsmodelle auch aus ihrem Blickwinkel beurteilen.
Ich glaube, wir als Angel-Gruppe sind sehr modern eingestellt, sodass wir dem Thema sehr offen gegenüberstehen. Wir haben dieses Jahr (2021) in ein Geschäftsmodell investiert, welches nur von zwei Frauen aufgebaut wurde. Remi.so, um da mal ein Unternehmen zu nennen. Wir sind uns dem hoffentlich bewusst und gehen das Thema an. Für uns ist es irrelevant, welches Geschlecht eine Person hat, weil Frauen und Männer gute Startups gründen.“
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Katja Ruhnke: „Wir haben einfach diesen Unconscious Bias oft in uns Menschen drin. Deshalb investieren Männer gerne in Männer, weil sie sich da selber gut sehen. Wenn ich selber ein erfolgreicher Mann bin und der Gründer dann auch noch so ähnlich aussieht wie ich vielleicht vor 20 Jahren, dann traue ich es dem eher zu. Deshalb ist es dann von Mann zu Frau immer ein bisschen unterschiedlich. Ein Mann sieht sich da vielleicht nicht so schnell als Investor.
Also der Gender Bias ist leider da, ich finde, dass er bei den Angels abnimmt. Also da ändert sich zum Glück auch was bei den Männern. Nichtsdestotrotz brauchen wir für viele Gründerinnen noch mehr Frauen als Investorinnen, damit auch mehr Frauen Kapital bekommen. Das Leck zwischen dem Kapital, was Männer bekommen und dem, was Frauen bekommen, ist immer noch gigantisch groß. Das Verhältnis ist immer noch von 99 % auf 1 %, das sind ja eigentlich unfassbare Zahlen. Deshalb ist es wichtig, dass wir mehr Investorinnen haben, damit Gründerinnen mehr Kapital bekommen und die Gründerinnen größere Chancen mit ihren Produkten haben. Es gibt halt auch Produkte, wo ein Mann vielleicht nicht sofort andockt. Gerade im FemTech Bereich, der einem Mann vielleicht sehr fremd ist.
Wir investieren tatsächlich auch nicht in Frauenprodukte oder Mode, obwohl es als Investorin vielleicht naheliegend wäre. Einfach aus dem Grund, weil es mich nicht interessiert. Wir haben oft auch sehr männlich geprägte Themen im Portfolio. Mir macht es großen Spaß, mich in den Themen als Frau zu bewegen, weil ich da natürlich auch was lerne. Ich bin neugierig und es handelt sich vielleicht um eine Welt, die mir noch nicht so erschlossen ist. Das ist ja von Person zu Person unterschiedlich. Jeder muss seinen Investmentfokus finden und ich würde mir gerne wünschen, dass mehr Frauen Kapital bekommen. Damit an sich auch die Startup-Vielfalt noch größer wird. Es gibt wahnsinnig viel Potenzial in diesen klassischen Frauenprodukten, die noch nicht so angeschaut wurden. Es wäre einfach toll, wenn es da noch eine größere Vielfalt gibt.“
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Stephan Jacquemot: „Wir werden keine Frauenquote in unseren Startup-Investments einführen, weil wir sehr ad hoc entscheiden. Ich glaube, dies ist ein typisches Angel-Thema, du investierst in das, was dir präsentiert wird. Du optimierst aus dem besten Set-up aus Product-Market-Fit und Team. Und wie gesagt, du machst drei, vier oder fünf Investments im Jahr. Dann nimmst du das Startup, welches dir in der Kombination am besten erscheint.
Wenn du dann sagst, dass du in dieses Startup investieren würdest, aber du hast dieses Jahr schon in drei Startups investiert, welches von Männern gegründet wurde und du dann wegen der Frauenquote nicht in dieses Startup investieren kannst, dann wäre diese Entscheidung für mich nicht rational. Dementsprechend glaube ich nicht, dass es da eine Frauenquote geben wird. Wo wir es allerdings sehr hart umsetzten, ist bei Sustainability Themen. Wir haben in unseren Beteiligungsverträgen die Bedingung, dass die Teams möglichst in den nächsten 12-18 Monat klimaneutral werden müssen. Da nehmen wir so was auf, aber was Gender angeht, nehmen wir es, glaub ich eher nicht auf.“
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Tina Dreimann: „Wir sind alle Menschen und wir haben alle teilweise sehr gefährliche, vorgefertigte Denkmuster in den Köpfen. Aus meiner Erfahrung kann man dies nur durch zwei Punkte ändern und dem vorbeugen:
1. Gute Investment Prozesse und das Bewusstsein, dass man diesen Bias hat.
2. Durch eine Gruppenintelligenz.
Ich muss zugeben, dass ich besonders stolz bin, dass wir bei better ventures einen hohen Anteil an weiblichen Investorinnen haben, also deutlich über dem Marktdurchschnitt. Das ermöglicht uns auch in Frauenthemen zu investieren und wir diskutieren da auch Produkte, wo Männer nicht mitreden können.
Es ist sehr traurig, denn es gibt Studien dazu, wie wir als Hälfte der Gesellschaft benachteiligt wurden, weil das Kapital und die Machtposition überwiegend in männlichen Händen ist.“
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Alf Arnold: „Der Gender Bias spielt eine Rolle, weil ich ihn wahrnehme. Ich habe mir viel Mühe gegeben, weibliche Gründerteams mit besonderer Sorgfalt und Wohlwollen zu begegnen, weil ich den Gender Bias ausräumen will, da er ungerechtfertigt ist.
Mir ist es bisher nur gelungen, ein fast komplett weibliches Gründerteam mit einem late männlichen eingestiegenen Co-Founder zu finden. Dies auch nur, weil ich das Team schon ganz lange kenne. Sonst wären sie wahrscheinlich nicht auf dem Schreibtisch gelandet.
Um den Gender Bias auszuräumen, müssen viele Veränderungsprozesse in Köpfen geschehen. So eine Entwicklung geschieht nicht von heute auf morgen, sondern eher in einer Zeit von 2021 bis 2027. Es fällt mir aber schwer darauf eine Antwort zu finden.
Ich bin 47 und ich hab bis zu meinem 16. Lebensjahr in der DDR gelebt. Das Thema Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern ist für mich total langweilig, weil das für mich immer Status quo war. Das ist ein BRD-Thema und eines einer anderen Gesellschaftsform, um es mal herunterzubrechen. Deshalb nehme ich dieses Thema auch etwas anders wahr und finde es trotzdem ärgerlich. Das Ergebnis, also die Rollenverteilung, die es in allen möglichen Berufsgruppen heute gibt, ist genau das. Insgesamt läuft es gerade mit einer höheren Dynamik auf eine größere Ausgeglichenheit hin, was sehr schätzenswert ist. Aus meiner Weltsicht nähert man sich so einem natürlichen Zustand und meinem Status quo an.“
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Tim Schumacher: „Der Gender Bias ist auch ein Thema, das wir diskutiert haben. Wir hatten Anfang des Jahres (2021) für sechs Monate eine ganz tolle Praktikantin. Wir haben immer rollierende Praktikanten bei uns im Team. Die hat uns sehr auf das Thema aufmerksam gemacht.
Aus dem Grund haben wir begonnen, alle unsere Teams zu tracken. Also ob es Female Founder sind oder nicht. Ich glaube, wir haben einen überdurchschnittlichen Anteil an weiblich gründungsgeführten Teams im Portfolio. Der Anteil ist aber trotzdem noch viel zu klein.
Wir versuchen es uns einfach bewusst zu machen. Ich denke, da muss man aber an vielen Stellen ansetzt, zum Beispiel in der frühen Bildung, in Schulen und in Vorbildern, um es langfristig zu verändern.
Konkrete Maßnahmen sind bei uns die Messung der Teams und dann auch eben ein quartalsweises Review, wie viel Teams wir in welchem Stadium hatten, mit welcher Geschlechterverteilung hatten. Um uns diesen Bias auch bewusst zu machen.“
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Dr. Gesa Miczaika: „Jeder von uns hat ja einen Gender Bias oder überhaupt ein Similarity Bias. Jeder von uns investiert in Gründer:innen, die vielleicht einem etwas ähnlich sind oder der Inhalt der Gründung spricht einen an. Der Similarity Bias ist einfach da und ich nutze meinen Similarity Bias ganz explizit, weil ich damit eine Lücke fülle. Es gibt nicht so viele Investorinnen und daher gibt es ganz viele tolle unentdeckte Gründerinnen und das ist die Opportunität, die ich für mich sehe. Wirklich etwas ganz Spezielles, wo keine hinschaut und da kann ich vielleicht ganz wohlhabend mit werden.
Wenn man ein Mann ist, dann könnte man spezifisch auch dagegen arbeiten, wenn man es wollen würde. Da gibt es viele Methoden, mit denen man dies machen kann. Man kann sich beispielsweise fragen, ob man die Frage genauso gestellt hätte, wenn es ein männliches Gründerteam gewesen wäre. Darauf achten, dass man keine Risikofragen stellt, wenn da Frauen pitchen, weil man das typischerweise macht und zwar nicht nur die Männer, sondern Frauen machen das auch. Also das Risikofragen eher an Frauen gestellt werden und Männern eher Potenzialfragen bekommen. Man könnte bei Pitch Decks auch jemanden darum bitten, die Profile der Gründer:innen rauszunehmen. Damit man sich im ersten Schritt nur das Unternehmen anschaut und seine erste Entscheidung wirklich anhand des Inhalts trifft. Es gibt da verschiedene Möglichkeiten. Wenn ich jetzt ein Mann wäre, dann würde ich einfach versuchen, in diverse Teams zu investieren, weil die Statistik zeigt, dass diverse Teams erfolgreicher sind. Das wäre mein Treiber, wenn ich am Investment-Hebel säße.“
Welche Nachteile könnte ein Startup mit nur einem einzelnen Gründer mit sich bringen?
Es gibt unterschiedliche Aspekte, die gegen ein Business Angel-Investment in ein Startup-Team mit nur einem einzelnen Gründer sprechen.
Neben der Frage, wie eine einzelne Person die Verantwortung und Motivation für die vielen unterschiedlichen Aufgaben erfolgreich halten können soll, gibt es noch einen weiteren kritischen Punkt. Der Erfolg des Startups – und damit der Beteiligung des Business Angels – hängt ganz unmittelbar mit der Gesundheit und Arbeitsmotivation von nur einer Person zusammen.
Welche weiteren Gedanken haben Business Angels zu diesem Thema?
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Matthias Helfrich: „Ich habe leider negative Erfahrungen mit Einzelgründerinnen und -gründern gemacht. Auch wenn ich das nicht als grundsätzlichen Nachteil ansehe, gibt es für einen Investor erhöhte Risiken dabei.
Der Kern des Risikos liegt in der Gesundheit und dem sozialen Umfeld der Gründerin bzw. des Gründers. Wenn es dort Verwerfungen gibt, gibt es kein Team, das dies ausgleichen kann. Das ist ein inhärentes Risiko, das man bei einer Einzelgründung nicht auflösen kann. Deswegen bin ich da aus eigener Erfahrung mittlerweile vorsichtig, obwohl ich dieses Ergebnis auch bedaure. Diese Lebensrisiken übertragen sich dann unmittelbar auf den Investor, was im Gegensatz dazu bei einem Team viel weniger der Fall wäre.“
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Tina Dreimann: „Wie gehen wir mit Einzelgründern um? Da möchte ich erst mal die Vorteile von Einzelgründern unterstreichen, weil ich jahrelang mit einem zusammengearbeitet habe. Wenn es nur einen Gründer gibt, ist es klar, wer die Entscheidungen trifft, wer der Treiber ist und man kann schauen, brennt die Person für das Unternehmen und traut man es ihr zu. Gleichzeitig zerfallen viele Teams, weil es Streit zwischen den Gründern gibt. Das ist hier dann nicht der Fall. Gleichzeitig gibt es nur diese eine Person und da steckt auch ein Risiko drin.
Wir wissen alle, dass jedem mal etwas passieren kann und wenn der oder die Gründer:in vom Bus überfahren wird, hat man als Investor natürlich ein Problem. Gleichzeitig bin ich aber der Meinung, dass jeder in irgendeiner Form ersetzbar ist und ich würde es hoffen, dass man selbst in so einer Situation einen guten Nachfolger für die Position findet.“
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Insa Horsch: „Einzelgründer:innen sind nicht so gerne gesehen, weil es immer heißt: Was mache ich, wenn die Gründer:in morgen vom Auto überfahren wird?
Außerdem ist Fakt, dass nicht jeder alles kann. Es wird also immer nur eine oder maximal zwei Kernkompetenzen geben, die die Gründer:in mitbringt. Das ist auf den ersten Blick natürlich ein Nachteil.
Wir bei Growth Dock haben eigentlich auch die Prämisse keine Single Founders zu nehmen, weil wir lieber in diverse Teams investieren. Aber es geht auch immer um das Bauchgefühl, wenn man an das Produkt und an die einzelne Gründer:in glaubt, dann tätigt man das Investment.
Single Founder können sich auch immer Leute für unterschiedliche Tätigkeiten organisieren. Man kann also auch nach dem Investment viel in das Team investieren, obwohl es sich um ein Single Founder Startup handelt. Dann helfen Angels dabei, das Team aufzubauen.“
Welche Rollen sollten in jedem Startup besetzt sein?
In einem Startup-Team werden unterschiedliche Talente und Fähigkeiten benötigt. Niemand kann von A-Z alle Aufgaben perfekt alleine meistern. Diese Ansicht wäre sehr naiv und würde Investoren eher abschrecken.
Andy Ellwood beschreibt im Forbes Magazine die Rollen des Traum-Startup-Teams als das Gleichgewicht aus Hipster, Hacker und Hustler.
Der Hacker versteht die genauen Zusammenhänge des Problems und hat die Fähigkeiten es zu lösen. Der Hipster übernimmt eher die kreative Rolle und stellt sicher, dass das Produkt cooler als alles andere auf dem Markt ist. Der Hustler findet den richtigen Weg, alles zu verpacken und in Form von Verkäufen und Partnerschaften an die Massen zu bringen.
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Robert Sünderhauf: „Ich glaube, man braucht immer zwei Leute. Die wichtigste Person ist der Produktvisionär, der die Zielgruppe gut im Auge hat und für diese Zielgruppe ein sehr konkretes Problem löst – und viel Spaß hat, permanent daran zu arbeiten und zu tüfteln und ein marktfähiges Produkt daraus zu machen.
Die zweite Rolle muss zwar nicht unbedingt bei der Gründung schon dabei sein, sondern könnte auch später noch dazukommen – aber das ist der Prozessanalytiker. Das ist jemand, der im Hintergrund die IT, die Prozesse, ein ERP-System usw. aufbaut, also Dinge, die vielleicht nicht so viel Spaß machen, die aber für eine Skalierung unheimlich wichtig sind. Der dem Produktmenschen somit den Rücken freihält beim Skalieren. Das sind für mich die zwei zentralen Funktionen, der Rest kommt dann.
Noch ein Zusatz: der Produktmensch sollte auch ein gutes Gefühl für die Vermarktung des Produkts haben. In dem Moment, wo er sich über die Zielgruppe und das Produkt Gedanken macht, ist der dritte Punkt in diesem magischen Dreieck das ganze Thema Marketing. Wie ist eigentlich die Geschichte, mit der ich meiner Zielgruppe mein Produkt verkaufe. Dieses Geschichtenerzählen ist ein ganz wichtiger Bestandteil, den ein Gründer mitbringen sollte.“
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Beate Fastrich: „Das ist natürlich etwas abhängig davon, was für ein Startup das ist. Aber ich würde sagen, ganz grundsätzlich gibt es drei Rollen.
Die erste ist der Visionär, der für eine Idee brennt und die vorantreibt. Das tun ja im Zweifelsfall alle Gründer, aber eine oder einer sollte sie sehr stark leben, Menschen mitreißen können, ein Team aufbauen, usw. Das würde ich den Visionär nennen.
Die zweite Rolle ist genauso wichtig, das ist der Experte für das Thema des Startups. Das kann zum Beispiel ein Techie sein, aber auch ein Wissenschaftler, wenn ich zum Beispiel an Biotechnologie denke. Der Experte für das Thema des Startups sollte sich nicht nur im Produkt, sondern auch dem Markt auskennen.
Die dritte Rolle, die ich noch für wichtig erachte, die aber durchaus bei den anderen beiden mit verhaftet sein kann, das ist ein Sales-Talent. Letztendlich muss das Produkt oder der Service an Kunden, Investoren und auch an Mitarbeiter verkauft werden. Letztere müssen ja beim Aufbau eines Startups auch gewonnen werden. Diese drei Rollen sind für mich die wichtigsten.“
Welche Risiken bergen Gründer, die immer noch fest in einem anderen Unternehmen angestellt sind?
Wenn eine Gründer:in noch fest in einem anderen Job angestellt ist stellen sich gleich viele unvorteilhafte Fragen für Startups:
Warum ist die Gründer:in noch in einem anderen Job tätig? Glaubt sie oder er nicht an seine Lösung? Wird das Risiko kleingeredet? Gibt es ungeahnte Hindernisse? Kann sich die Gründer:in überhaupt auf sein Startup konzentrieren? Ist die Zeit nicht viel zu knapp?
Solche Fragen und Warnsignale tauchen in den Köpfen der Business Angels auf. Was halten unsere Business Angels davon, hier kommen die Antworten:
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Gwendolyn Schröter: „Da gibt es eine ganz klare Antwort. Das ist echt schwierig und ich kann es natürlich verstehen, dass es so ist. Die Gründer und Gründerinnen, mit denen man es als Business Angel zu tun hat, sind noch relativ jung dabei. Sie kommen aus den verschiedensten Hintergründen und müssen sich in irgendeiner Form finanzieren.
Es ist ein großer Vorteil, wenn Gründer:innen diesen Druck nicht haben, aber gerade wenn man im Pre-Seed unterwegs ist, dann ist das häufig der Fall. Nichtsdestotrotz, in dem Moment, wo ich in Finanzierungsrunden nach Investoren suche, tue ich es ja auch, um das Unternehmen auf solidere Beine zu stellen. Da sucht man ja auch nach Geld, um sich selbst zu finanzieren.
Deshalb sollte spätestens, wenn das Investment eingegangen ist, der Zeitpunkt sein, wo sich die Gründer:innen 100 % dem Startup widmen. Das hat unterschiedliche Gründe. Zum einen baut man da eine ganz andere Geschwindigkeit auf und in dem Moment, wo ich die alte Tür verlasse und die neue Tür erfolgreich betrete, da bin ich nochmal ganz anders motiviert, als wenn ich noch nebenher andere berufliche Verpflichtungen habe. Das klingt zwar auch hart, aber wenn ich ein Unternehmen gründe, dann brenne ich dafür und ich tue alles dafür, dass ich mich zu 100 % auf dieses Thema stürzen kann.“
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Joakim Nägele: „Das ist in der Regel einfach nicht darstellbar. Ich verstehe natürlich die Intention dahinter, dass man so etwas nebenbei ausprobieren kann und dabei die eigene Sicherheit beibehält.
Von der Kapazität ist das aber einfach nicht möglich. Entweder ich arbeite 24/7 an meinem Geschäftsmodell oder ich lasse es bleiben. Es ist einfach nicht möglich, einen Vollzeitjob mit der Umsetzung einer Startup-Idee zu verbinden.
Was möglich ist: eine Startup-Idee zu konzeptionell zu entwickeln. So etwas höre ich mir auch gern an. Aber die Umsetzung mit zwei Stunden Zeit am Tag ist eben nicht realistisch.“
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Xavier Sarras: „Ja, solche Fälle hatte ich schon. Das ist so eine etwas schwierigere Situation. Da braucht es wirklich viel Vertrauen. Ich habe nichts dagegen, weil ich es selbst teilweise so gemacht habe. Also dass man in einer Tätigkeit schon die nächste Tätigkeit aufbaut. Der Side Hustle gehört auch zum Startup dazu, man muss nur den Absprungpunkt irgendwie definieren. Und wenn man sich auf den einigt, dann habe ich damit auch kein Problem. Wenn das komplette Team der Gründer:innen noch im Job ist und jetzt vor hat zu gründen, dann kann man es auch erst mal bootstrappen, ohne Investoren. Bringt es erst mal auf den Weg und dann gibt es ein Commitment, ihr steigt dann und dann aus und wenn ihr gekündigt habt, dann ist auch der Moment, wo ich investiere.
Anders ist es, wenn ich ein Team aus Gründer:innen habe, wo noch einer im Job ist, den man aber unbedingt braucht. Zum Beispiel als Chief Product Manager. Das wäre übrigens noch eine Position, die ich als sehr wichtig erachte, die aber am Anfang auch mit dem CEO gemeinsam läuft. Wenn der zu einem gewissen Zeitraum rausgeholt werden muss, dann finde ich es ok, wenn der noch in seinem Job ist. Also erst die Finanzierung auf die Beine bringt und er bis dahin noch so ein gewisses risikominderndes Gehalt in seinem bisherigen Job bekommt.“
Warum sollte ein Business Angel gute Menschenkenntnisse mitbringen?
Die Menschenkenntnis muss durch den häufigen Umgang mit vielen unterschiedlichen Menschen erlernt werden. Entscheidend sind die Lebenserfahrung, Intuition und die Intelligenz der Business Angels.
Für Business Angels ist es besonders wichtig, die Fähigkeiten und den Charakter der Gründer:innen aufgrund des ersten Eindrucks richtig einzuschätzen. Das hilft bei der Beurteilung einer Investmententscheidung und bietet die Basis der Gründer:innen-Angel-Beziehung. Im Folgenden präsentieren unsere Angels ihre Erfahrungen:
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Stefan Müller: „Ich denke, wenn man anfängt, solche Investments zu machen, ist es wichtig, sich mit anderen Menschen auszutauschen. Das müssen gar nicht andere Business Angels sein. Es geht manchmal wirklich nur um pure Menschenkenntnis. Und wie die Gründer:innen auf welche Fragen reagieren. Ich finde es völlig in Ordnung, wenn man sein Freund, Partner, seine Freundin, Frau oder einen Bekannten mal in die 2. Runde mit reinnimmt.
Das geht natürlich mit den heutigen Videocalls supereinfach. Den einfach mal mit zuhören lassen und den danach ein paar Fragen stellen lassen. So kann man sich selber spiegeln und das ist sehr wichtig, dass man sich nicht zu sehr in eine Sache verrennt. Und wenn man denkt, das ist das Problem der Zukunft, da muss ich unbedingt rein, dann vergisst man häufig nach links und rechts zu schauen und das ist nicht gut.“
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Insa Horsch: „Menschenkenntnis finde ich ist das A und O eines Business Angels. Abgesehen davon, dass wir Gründern unser Geld geben und dabei das Beste hoffen, das ist für mich ein Beweis für Vertrauen. Ich gebe jemandem mein hart verdientes Geld und er kann damit sozusagen machen, was er will.
Um das das dafür notwendige Vertrauen aufzubauen, brauche ich eine gute Menschenkenntnis. Glaube ich daran, dass diese Person das Richtige tut?
Abgesehen von diesem Vertrauen geht es ja auch ganz praktisch um die Zusammenarbeit. Auch wenn man ja als Business Angel nicht im Fahrersitz sitz, sondern eher als Beifahrer mit dabei ist, hat man ja viel miteinander zu tun. Kaum jemand gibt das Geld und spricht sich erst in 6 Monaten wieder. Ich persönlich finde es sehr wichtig, dass man öfter mit den Gründern redet.
Da braucht man natürlich Menschenkenntnis und Bauchgefühl, um festzustellen, ob man zusammenpasst.
Wenn wir investieren, ist das eine meiner liebsten Fragen an die Gründer: ‚Kannst du dir überhaupt vorstellen, mit uns bzw. mir zusammen zu arbeiten?‘ Das ist eine Frage, die viele vergessen. Menschenkenntnis und Bauchgefühl geht ja auch beide Seiten an.
Viele Gründer*innen haben so großen Respekt vor dem Fundraising, dass sie ihren Bauch einfach ausschalten. Sie sehen nur das Geld, das sie dringend brauchen, zum Beispiel für die Finanzierung einer Erstproduktion, für die Skalierung etc.
Da ist quasi die Pflicht des zumeist ja auch erfahreneren Investors, einen Schritt zurück zu machen und die Gründer und sich selbst zu fragen, ob das wirklich beide Seiten wollen. Dieser Punkt sollte nicht vergessen werden.“
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Sylvia Tantzen: „Innere Antreiber ist ein sehr gutes Stichwort. Ich habe da selber welche und jeder Mensch hat ja welche. Ich unterscheide da mittlerweile zwischen Menschen, die gegen ihre eigenen inneren Antriebe kämpfen und denen, die wissen, dass ihre inneren Antriebe einen stärker machen. Ich gehöre da zum Glück mittlerweile auch dazu.
Innere Antreiber sind zum Beispiel, dass du schnell und stark sein musst und jedem gefällt. Alle Themen, die einen antreiben, Dinge auf eine gewisse Art und Weise zu tun. Gerade die Kombination aus “sei schnell” und “sei perfekt” sind gute Eigenschaften für ein Business. Das hat aber natürlich auch viele Gefahren.
Wenn sich die Menschen, also die Gründerinnen und Gründer, bewusst sind, was sie für einen inneren Antreiber haben, dann kann den inneren Antreiber auch bewusst wahrnehmen und ein bisschen langsamer machen. Das man sich auch die Zeit nimmt zu überlegen, in welche Richtung man läuft.“
Wie wird ein gutes Team identifiziert?
Einer der wichtigsten Aspekte bei der Betrachtung des Team ist sicherlich dessen Heterogenität. Für ein gutes Startup-Gründerteam braucht es sich ergänzende Fähigkeiten und Charaktereigenschaften. Drei BWLern oder drei Informatikern fehlen erstens vermutlich wichtige Kompetenzen, und zweitens gibt es dann möglicherweise unklare Aufgabenverteilungen, die zu Streit führen können.
Andy Ellwood beschreibt im Forbes Magazine die Rollen des Traum-Startup-Teams als das Gleichgewicht aus Hipster, Hacker und Hustler.
Wie identifizieren unsere Business Angels ein top Team?
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Claudia Nagel: „Für ein gutes Gründerteam gibt es drei Themen, die ich mir anschaue. Das Erste ist natürlich die Geschäftsidee und die Vision, die das Gründerteam verfolgt.
Das Zweite ist der Markt. Man muss nicht nur die richtige Idee haben, sondern man muss auch zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Manchmal sind Gründer etwas zu früh, manchmal schon zu spät. Wenn der Markt schon sehr stark erobert ist, braucht man zur Erschließung viel Geld.
Das Dritte und wichtigste ist das Team selbst. Mir ist ganz wichtig, dass ich auch einen persönlichen Draht zum Team habe, dass man vertrauensvoll zusammenarbeiten kann und auch einfach Spaß daran hat, gemeinsam zu arbeiten. Also ich habe durchaus Leads, wo die ersten beiden Punkte erfüllt sind, aber es zündet auf der Seite der Zusammenarbeit nicht so richtig. Dann entscheide ich mich für ein anderes Investment, weil ich zu alt für Kompromisse bin.“
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Katja Ruhnke: „Ein gutes Team ist für mich geprägt durch Fairness, Offenheit und Transparenz. Ich muss grundsätzlich eine Sympathie für die Gründer:innen hegen, weil wir sehr viel in Kontakt sind. Ich will gerne ans Telefon gehen, wenn mich Gründer:innen anrufen. Das tue ich eben nur gerne bei Menschen, die ich wirklich mag. Also muss da eine Sympathie vorhanden sein. Aufgrund meiner früheren Ausbildung bin ich natürlich darauf trainiert, die Reaktionen von Menschen zu lesen und diese zu bewerten. Das kommt aus meiner Schauspielausbildung. Deshalb tue ich mich da leicht und kann Menschen gut einschätzen.
Für uns ist es sehr wichtig, ein großes Wertegerüst im Team zu haben. Wir brauchen außerdem kaufmännische Fähigkeiten im Team. Also unbedingt einen Kaufmann, oder wie es eine befreundete Investorin gesagt hat, einen Menschenfänger im Team. Wir brauchen wirklich einen, der leidenschaftlich und begeistert ist, von dem ich weiß, dass er Kunden, Investoren und Mitarbeiter überzeugen kann. Das ist unglaublich wichtig, um überhaupt erfolgreich zu sein. Diese Person muss ich erkennbar im Team haben. Es müssen natürlich nicht alle sein. Aber man braucht einfach diesen Menschenfänger, der das Kaufmännische hat und dieses Unternehmer-Gen hat. Ich muss wirklich diesen Unternehmer im Team identifizieren können.
Ich habe keine Liste mit Kriterien, um Teams einzuordnen. Wir führen einfach viele Gespräche mit dem Team und den Gründer:innen. Gerne auch mal mit Kunden oder Mitarbeitern, die schon vorhanden sind oder auch anderen Kontaktpersonen mit dem Team. Wie wirkt das Team auf andere? Deckt sich unsere Einschätzung mit den Erfahrungen anderer Personen?
Wir versuchen da einfach sehr genau in die Tiefe zu gehen, also was ist das für eine Persönlichkeit, was sind das für Menschen, die hinter dem Startup stehen.
Neben den vielen Gesprächen ist es natürlich auch viel Intuition und Bauchgefühl. Es ist übrigens ein Punkt, den ganz viele Investoren nennen. Letztlich ist es immer ein Risikofaktor, ob man sich nicht verschätzt. Wir sind ja auch nur Menschen und können nicht in die Köpfe reinschauen. Deshalb verlassen wir uns auch viel auf unsere Intuition.“
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Olaf Stichtenoth: „Zum einen schaue ich mir die Menschen an und verlasse mich auch auf meine Erfahrung. Ich habe in meinem Leben sehr viele Job-Interviews geführt, Menschen eingestellt und den ein oder anderen Menschen auch gekündigt. Nie aus betriebsbedingten Gründen, sondern immer aus spezifischen Gründen. Darüber habe ich ein ganz gutes Bauchgefühl dafür entwickelt, welche Menschen vielleicht bestimmte Sachen können.
Der zweite ganz wichtige Punkt ist das Vertrauen. Ist das ein Mensch, der offen und ehrlich mit mir spricht oder jemand, der mir eine Welt schön malt, die es gar nicht so gibt. Da habe ich für mich entschieden, dass ich nur mit Leuten arbeiten will, mit denen ich auch offen und ehrlich reden kann. Damit bin ich bisher ganz gut mit meinen Business Angel Investments gefahren.
Außerdem schaue ich mir die Personen im Team an und wie gut sie sich gegenseitig ergänzen. Wenn ich drei Technologen in einem Team haben, dann ist es wahrscheinlich schwierig, Marketing und Vertrieb aufzubauen oder ein richtiges Projektmanagement zu machen. Aber wenn ich drei BWLer im Team habe, dann wird es wahrscheinlich schwierig, eine Technologie aufzubauen. Man kann Expertise dazu kaufen, aber es ist immer besser, wenn man in den Bereichen ein gewisses Grundverständnis hat.“
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Maria-Johanna Schaecher: „Was ist die wichtigste Eigenschaft von einem Team? Das Team muss natürlich die Idee durchdacht haben, und das kann man schon, wenn man tiefer nachfragt, eruieren. Ist es einfach nur eine Vision oder steckt da auch mehr dahinter, wie setzte ich diese Vision um? Es wäre ein Tipp, in die Tiefe zu fragen, wie die Umsetzung funktionieren soll.
Das Zweite ist, wie realistisch ist ein Team in Bezug auf den Weg, den man gehen muss, wenn man ein Start-up gründet. Der Weg ist lang, es gibt viele Rückschläge, man steht immer wieder an der Wand, man muss immer wieder neu anfangen. Diese viel gepriesene Resilienz ist sehr wichtig, und das kann man in einem Gespräch herausfinden, in dem man kritische Fragen stellt und immer wieder Szenarien entwickelt und diskutiert, die eben auch nicht der Super-Entwicklung entsprechen, sondern der Entwicklung, die durch Rückschläge getrieben ist.
Ich würde sagen, dass neue Business Angels darauf achten sollen, wie durchdacht ist das Ganze und wie groß ist das Durchhaltevermögen.“
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Dr. Gesa Miczaika: „Für mich ist es ganz wichtig, dass die Gründer:innen resilient sind. Das ist eins der wichtigsten Eigenschaften für mich. Der zweite wichtige Punkt ist, dass sie mit Optimismus und einer Passion an ihr Thema herangehen. Damit da auch der Funke zu den Investor:innen überspringt. Gründer:innen werden natürlich auch nicht nur ihr Unternehmen gegenüber uns Investor:innen verkaufen müssen, sondern auch gegenüber Mitarbeitern oder Kunden. Deswegen ist das eine zwingende Voraussetzung.
Dann muss das Team der Gründer:innen natürlich auch ein besonderes Wissen über den Markt mitbringen, auf dem sie tätig sind. Bestenfalls haben sie da schon eine langjährige Erfahrung in dem Markt, oder sie haben eine bestimmte Kenntnis, die kein andere hat und nicht einfach ergoogelbar ist.“
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Wilfried Gillrath: „Ich versuche mit den handelnden Personen, mit der Gruppe und den Individuen eine Ebene über Gespräche aufzubauen. Außerdem versuche ich ein Bauchgefühl und einen Zugang zu meiner eigenen Intuition zu finden.
Habe ich eine Überzeugung, dass dieses Team funktionieren kann?
Das ist natürlich kein besonders valider Gradmesser, aber basierend aus meiner langjährigen unternehmerischer Erfahrung bin ich eigentlich mit dem intuitiven Ansatz viel besser gefahren als mit strukturierten Assessments von Personen und Teams, die nach irgendwelchen Methoden und Techniken untersucht und beurteilt werden.
Ich bin eben ein starker Befürworter, mit Menschen zu arbeiten, die offen zu Intuition sind und deshalb mache ich das eigentlich auch mehr über den Weg.
Ein sinnvoller Einstieg ist es zu versuchen, der Resonanz zuzuhören. Also versucht so zuzuhören, dass man sich nicht seine eigenen Antworten des Gegenübers einflechtet. Man sollte wirklich versuchen, offen und neutral zuzuhören und dann eben mit dem Gesagten und dem Inhalt den Weg zu bereiten, der zur Intuition führt.
Wenn man permanent jede Antwort intellektuell verortet im Kopf, dann gibt es gar nicht die Chance, dass die Dinge bis zur intuitiven Ebene durchsickern. Deshalb ist mein Rat, dass man sich eine neue Technik des Zuhörens aneignet und wirklich versucht zu hören, was gesagt wird. Nicht, dass man hört, was man hören will oder es so umzudeuten, dass es in die eigene Welt reinpasst.“
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Matthias Helfrich: „Ich habe eine ganz persönliche Schwäche für außergewöhnliche Gründer-Persönlichkeiten. Ich habe in meinem Portfolio beispielsweise viele Gründer, die eine miserable Schulkarriere hinter sich haben, die also nicht 13 Jahre bis zum Abitur gebraucht haben, sondern 14 oder 15 Jahre.
Ich will jetzt nicht gleich von einem Anti-Indikator sprechen, also schlechter Schüler = guter Gründer. Aber vielleicht ist da auch etwas Wahres dran. Ich schaue mir schon sehr genau auch die Lebensläufe an – und je eckiger der Lebenslauf ist, desto besser gefällt er mir.
Der zweite Punkt für mich ist die Heterogenität des Teams, insbesondere wenn das Grundvertrauen zum Team stimmt. Und genau das versuche ich, vor dem Investment herauszufinden.“
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Sylvia Tantzen: „Letztlich ist es in der Tat der Mensch. Erstmal der Mensch, der für sich herausgefunden hat, was er denn mit seiner Geschäftsidee bewegen möchte. Außerdem, wie diese Geschäftsidee Geld verdient. Der perfekte oder die perfekte Gründerin hat sowohl die Produktidee, aber auch ein Hang zu Vertrieb und Marketing.
Er muss also wissen, dass die Kunden und potenziellen Kunden das wichtigste für das Unternehmen ist. Außerdem weiß er, dass man nach draußen gehen muss, um das Produkt zu testen und im besten Fall von Anfang an mit dem Vertrieb und Marketing aktiv zu sein.“
Welche Themen können bei Gründer-Teams besonders heikel sein?
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Dr. Patrick Müller: „Ganz klassisch über zu hohe Unternehmensbewertungen. Wenn Founder doch Unternehmensbewertungen aufrufen, die unrealistisch sind und die Business Angels von vornherein abschrecken.
Es geht natürlich auch viel um Verhandlung, gerade in der jetzigen Situation merkt man, dass die Founder realistischer an die Thematik herangehen.
Ein anderes Thema sind Streitigkeiten und Spannungen unter den Gesellschaftern. Das kann sich zum Beispiel im Rahmen eines Pitches oder in den Verhandlungen zeigen. Wenn die Founder schlau sind, dann stellen sie sich zu jeder Zeit als ein gemeinsames cooles Team dar. Die Founder sind eine Familie, die in einer Sprache sprechen.
Wenn ein Business Angel in der Pre-Seed- oder Seed-Phase investiert, stellt sich immer wieder mal raus, dass die Harmonie im Team nicht so 100 % gegeben ist, wie man es am Anfang angenommen hat. Bestimmte Sachen kann man da auch Regeln (Bad und Good Leaver), aber es ist schon ein Risiko des Venture Capital Marktes, dass ein Streit unter den Gründern ausbricht.
Außerdem ist der Reifegrad der Absatzmechanismen wichtig. Sind die Kundenverträge so ausgereift, wie es dargestellt wurde? In einer frühen Phase kann man keine umfassende Due Diligence durchführen und man muss sich auch auf gewisse Aussagen der Gründer verlassen. Da ist es schon gut, wenn man sich so die wichtigsten Kundenverträge mal ansieht.
Ansonsten kann fehlende Erfahrung in der Personalführung oder im Finance schwierig werden. Kann ein Startup nach der Finanzierungsrunde gut mit der Finanzspritze umgehen? Da sieht man leider auch, dass da Fehler gemacht werden und da ist es als Business Angel wichtig, auch Unterstützung geben zu können.“
Warum ändern sich die ursprünglichen Teams im Startup meistens über die Zeit?
Die meisten Startups werden nicht direkt mit ihrer ersten Idee erfolgreich. Gründer und Gründerinnen gehen auf eine Reise, um ein perfekten Product-Market Fit zu erreichen. Für dieses Ziel bedarf es einem ständigen Wandel und die Grundidee muss auf die Bedürfnisse des Marktes angepasst werden.
Es kann auch passieren, dass sich aus der Grundidee andere Ideen entwickeln und sich eine andere Lösung oder Produkt etabliert. Genau wie sich die Ideen im Startup weiterentwickeln, können sich auch die Ziele der Gründer:innen verändern.
Im Folgenden kommen unsere Business Angels zu Wort:
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Beate Fastrich: „Ich glaube, es sind vor allem zwei Gründe, die da eine Rolle spielen. Das eine ist ganz persönlich, denn man arbeitet da ganz intensiv zusammen. Ein Startup ist ja kein Nine-to-Five-Job, sondern eine sehr intensive Zeit mit Höhen und Tiefen. Dass man da menschlich auf einfach mal aneinander gerät und dann nicht wieder zusammenfindet, das ist natürlich ein ziemlich trauriger Weg und etwas unschön.
Aber auch da kann man als Business Angel ganz gut helfen, dass man auseinander kommt und sich trotzdem noch in die Augen schauen kann, denn man hat ja auch gemeinsam viel aufgebaut und erlebt. Dieses Auseinandergehen muss man einmal menschlich und einmal wirtschaftlich begleiten.
Der zweite Grund, dass Teams sich ändern, ist dass sich das Startup ändert. Vielleicht gibt es ein Startup, bei dem am Anfang viel Technologie aufgebaut werden musste und einer der Gründer ist ein totaler Techie, der das richtig gern macht. Wenn das dann abgeschlossen ist und später nur noch kleine Verbesserungen am Produkt gebaut werden, dann wie sie oder er vielleicht einfach etwas anderes machen. Das ist natürlich auch verständlich und sinnvoll.
Es gibt auch andere Fälle, dass ein Gründer beispielsweise gern vor allem am Anfang im Aufbau dabei ist, wo Leute neu eingestellt werden müssen, Prozesse definiert und implementiert werden. Wenn dann die Teams größer werden, fühlt der sich beim Delegieren einfach nicht mehr wohl, weil er einfach alles gern selbst macht. Da kommt man dann in Phasen, in denen sich Gründer für etwas Neues entscheiden – und auch das ist völlig in Ordnung.“
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Robert Sünderhauf: „Ich muss sagen, ich habe es tatsächlich erst einmal erlebt, daher ist es vielleicht nicht repräsentativ. Wenn man sich andere Teams anschaut, dann sind das zum einen unterschiedliche Erwartungen, die man an das ganze Projekt Startup gestellt hat. Zum Anderen ist es vielleicht auch eine unterschiedliche Bereitschaft, Einsatz zu zeigen, besonders am Anfang.
Später, also nach so 3-5 Jahren kann es auch einfach sein, dass ein Gründer sagt ‚Das war eine tolle Zeit, aber ich möchte gern etwas anderes machen.‘ Dessen Leben tritt dann vielleicht auch in eine andere Phase ein, weil er eine Familie gründen möchte. Das ist meiner Meinung nach unproblematischer, weil man dann einen geordneten Übergabeprozess machen kann.
Das Hauptproblem sind vermutlich unterschiedliche Erwartungshaltungen ganz am Anfang. Und das ist umso problematischer, je größer das Team ist. Ich glaube, ein Gründer allein ist nicht ideal – vier oder fünf sind es aber auch nicht, weil man die fast nicht mehr unter einen Hut bekommt. Das Optimum sind wahrscheinlich zwei oder drei.“
Warum ist es für ein Startup von Vorteil, wenn es nur wenige Gesellschafter gibt?
Wenige Gesellschafter bringen den Vorteil, dass es nicht zu viele unterschiedliche Einzelmeinungen gibt, die es zu berücksichtigen gilt. Gründer:innen sollten sich am besten Angels suchen, die ihre Schwachstellen stärken können. Wenn es mehrere Angel Investoren gibt, sollten die Skillsets komplementär sein. So kann das Know-how maximiert werden.
Was sagen unsere Angels zu dem Thema?
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Stefan Müller: „Ich habe meine ersten Investments alleine gemacht. Da bin ich auf die Nase gefallen, das war nicht gut. Ich habe einfach gemerkt, dass so ein Counterpart gefehlt hat. Der mich auch ein bisschen runterholt und sagt, wenn ich die Gründer:innen vielleicht überfordere. Wenn mir zum Beispiel alles nicht schnell genug geht. Und deshalb ist es meiner Meinung nach gut, wenn man eine Gruppe von Angels hat und das kann auch ein großer Vorteil für die Gründer:innen sein. Jetzt ist natürlich die Frage, was die richtige Größe ist.
Da kann man viel hin und her philosophieren, es hat auch viel mit dem Markt, dem Produkt, der Idee und dem Segment zu tun. Ich bin im Moment in 6-7 Firmen investiert, die alle zwischen 4-6 Investor:innen haben. Ich denke, das ist eine richtig gute Größe. Man kennt sich bei der Größe noch, man kann sich austauschen und man muss nicht monatelang einen Termin suchen, sondern man kann die Leute auch mal schnell anrufen. 4-6 Investoren ist die richtige Größe, es kann auch mal eine kleinere Runde sein, alles was drüber ist, wird kompliziert.“
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Also am Anfang ist es sicherlich einfacher, wenn es weniger Gesellschafter sind. Das hängt immer davon ab, ob es Gründergesellschafter oder Investoren sind. Ich finde es immer gut, wenn es zwei oder drei Angel gibt, weil jeder etwas anders mitbringt, also Geld haben die meisten irgendwie. Der Erste kann eben mehr rechtlich beraten, der Zweite ist ein Marketing Genie und der Dritte ist ein besonders guter Netzwerker. Wenn man die alle zusammen findet, ist es natürlich super.
Bei den Gründer:innen sollte es auch so sein, dass man wesentliche Bereiche abdeckt. Also, dass es auch nicht nur zwei Gründer:innen sind, die nur zusammen performen können, weil es am Ende häufig so ist, dass es nicht mehr die zwei Gründer:innen sind.“
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Tina Dreimann: „Wie viele Gesellschafter sollte man haben? Ich stimme der Aussage, dass wenige wichtig sind, gar nicht zu. Also ich betone immer, dass es darauf ankommt, die richtige Qualität am Cap Table zu haben. Starke Gesellschafter, die mich als Gründerteam verstehen, kann ich leicht managen, egal ob es zwei oder 20 sind. Weil sie wissen, wie sie in den unterschiedlichen Fällen damit umgehen und sind da, wenn ich sie brauche. Sie sitzen den Gründern auch nicht auf dem Schoss und versuchen sie zu managen.
Gleichzeitig ist es auch für Fonds ein gutes Zeichen, wenn die richtigen Angels drin sind. Zum Beispiel wenn jemand aus dem Healthcare Bereich kommt und ein Gesellschafter das Startup durch seine eigene Erfahrung validiert und da ein Häkchen dran setzt, kann es sehr positive Signale für die Zukunft haben. Also es geht nicht um Masse, sondern um Klasse.“
Warum ist es wichtig, dass Startup-Gründer ihre eigene Motivation hinterfragen?
Gute Fragen für Business Angels an Gründerinnen und Gründer können sein:
– Was ist deine Motivation hinter deiner Startup-Gründung?
– Warum brennst du so sehr für das Thema und ist es für dich eine Lebensaufgabe?
Als Business Angel begleitest du das Startup eine lange Zeit und du gehst mit den Gründerinnen und Gründern eine Beziehung ein. Daher ist es sehr wichtig zu wissen, wie ernst und wichtig ihnen das Startup-Thema ist.
Besonders gute Gründer-Motivationen kombinieren die Startup-Idee, Teamentwicklung, Unternehmensentwicklung und persönliche Entwicklung miteinander. Mit solchen Motiven kann sich ein tolles Unternehmen entwickeln und ein erfüllter Lebensweg für alle Beteiligten entstehen.
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Wilfried Gillrath: „Ich finde, die Gründung eines Unternehmens ist eine unheimlich gute Chance, ein Stück von seiner eigenen Persönlichkeit, von seiner eigenen Leidenschaft in einen ökonomischen Kontext einzubringen. Häufig wird aber von den Medien und von der gesamten Kommunikation in dem Umfeld ausnahmslos der monetäre Aspekt promoted. Die Strukturierung der nächsten Finanzierungsrunde, das beschaffen von Geld.
Häufig sind die Gründerinnen und Gründer dann mit der Hälfte der Zeit damit beschäftigt, in irgendeiner Art und Weise Geld zu mobilisieren. Wenn die eine Runde vorbei ist, dann fängt die andere mehr oder weniger an. Bei vielen geht es nurnoch darum, wie ich Geld verdienen kann.
Ich denke, man sollte nochmal reflektieren, warum man eigentlich gründet. Will ich nicht eigentlich mit dem, was ich gründe, etwas in die Welt bringen und der Welt meinen Stempel in einem bestimmten Kontext aufprägen. Wenn einem das wichtig ist und man das noch mit persönlicher Entwicklung zusammenbringt und offen für eine Fahrt der inneren Entwicklung selber ist, dann kann so ein Unternehmen wirklich eine unheimliche Basis in ein Leben hereinbringen, von der man auch weiter wachsen kann.
Durch die unternehmerische Entwicklung werde ich immer mit Herausforderungen konfrontiert, die mich voranbringt. Wenn ich eine solide Basis habe, die darüber hinausgeht, viel Geld zu verdienen, dann werde ich auch viele Aufgaben meistern können. Wenn ich aber nur einen Fokus auf einen bestimmten monetären Betrag habe, dann ist es schwierig.
Ich persönlich bin davon überzeugt und habe selber die Erfahrung gemacht, dass, wenn man etwas mit der Leidenschaft und der inneren Verbindung zu sich selber entwickelt, dann wird man auch Geld verdienen. Das ist dann keine Frage mehr, weil man es dann gut machen wird. Wenn man Herausforderungen hat, dann wird man auch den richtigen Weg finden, diese zu lösen. Aber es braucht dann die tiefe Leidenschaft und die Verwurzelung.
Das würde ich mir von mehr Gründern wünschen, dass sie sich fragen, ob sie das wirklich in die Welt rausbringen und es lange begleiten wollen. Das würde ich mir vor allem für die Gründer wünschen, weil ich davon überzeugt bin, dass durch die persönliche Entwicklung, die sie mit der Unternehmensentwicklung kombinieren, insgesamt eine bessere Perspektive entsteht. So kann sich ein Lebensweg entwickeln, der durch eine hohe Zufriedenheit geprägt ist.
Das wichtigste ist, dass man sich intensiv mit sich selber auseinandersetzt. Ich begegne häufig Menschen, die sich noch nicht so richtig mit sich selbst auseinandergesetzt haben und keine gute Beziehung zu sich selber haben. Die allermeisten verneinen das im ersten Schritt, wenn man tatsächlich dazu kommt, sich mit sich zu beschäftigen, dann stellen viele fest, dass sie sehr durch die Erziehung und das Schulsystem geprägt sind, dass man sich nur durch externe Erfolge und Belohnungen sich selber definiert.
Habe ich das oder das erreicht? Konnte ich die oder die Rolle einnehmen? Erst wenn man anfängt, dahinter zu schauen und wirklich in sich reinhört, um festzustellen, dass man nicht nur die Summe aller Rollen ist, die man einnimmt. Man ist nicht nur ein guter Mensch, wenn man einen guten Abschluss oder Schulnote hat.
Man bleibt, wer man ist, auch auf eine andere Weise. Erst wenn man den Weg anfängt zu gehen, dann sinkt man auf so einen Punkt. Ich beobachte häufig, dass diese Bereitschaft nicht da ist oder die Sensibilisierung für diesen Weg nicht da ist.
Wenn man den Weg erstmal geht und zu sich selber findet, dann kann man im nächsten Schritt wirklich eine Offenheit für viele Perspektiven erlangen, die da sind. Irgendwo kommt man an dem Thema vorbei, wo man gerne die Welt beglücken möchte. Das ist Arbeit, das braucht Offenheit und Zeit. Das ist manchmal auch nicht angenehm, weil man in seinem Inneren an Themen vorbeikommt, die man verbuddelt hatte, von denen man gar nicht wusste, dass sie da sind.
Aber wenn man offen mit den Themen umgeht, die adressiert, dann geht man in der Regel aus dem Prozess mit einer viel größeren inneren Stärke heraus und wird dann in meiner Welt zu dem idealen Gründer oder zur idealen Gründerin, weil man dann wirklich vor sich selber gewappnet und im Einklang ist, neue Themen anzugehen.“