Founder Academy
Nach dem Fundraising
mit fantastischen Beiträgen von diesen Startup-Gründer*innen
Dr. Daniel Fallscheer
Digital Health Startup-Gründer
Antonia Wälzholz
HR-Tech Startup-Gründerin
Lüder Brüggemann
Social Fitness Marketplace Founder
Dr. Matthias Brendel
Impact Startup-Gründer
Fabio Hildenbrand
Marketplace Startup-Gründer
Maika Kupfer
B2B Startup-Gründerin
Dr. Desiree-Jessica Pely
Culture as a Service Gründerin
Isabeau Ayoubi
PropTech Startup-Gründerin
Julius Göllner
Serial Entrepreneur & Investor
Christof Weidl
HR-Tech Startup-Gründer
Nach dem Fundraising
Fragenübersicht
Wie informierst du deine Investor*innen regelmäßig?
Die Investor*innen sollten durch regelmäßige Reportings oder Meetings informiert werden. Gleichzeitig sollen diese Aktivitäten aber nicht zu umfangreich sein, damit du als Gründer*in nicht von deiner Hauptarbeit abgehalten wirst. Das Tagesgeschäft ist für den Erfolg des Startups und der Investor*innen entscheidend. Aus dem Grund solltest du mit deinen Investor*innen frühzeitig festlegen, dass die Informationsdichte nicht zu hoch ist.
Wie informieren unsere Gründer*innen ihre Business Angels und VCs?
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Christof Weidl: „Wir haben ein monatliches Reporting, wo wir die Leute einfach auf dem Laufenden halten. Das ist aber noch nicht quantitativ, sondern eher qualitativ. Da sagen wir zum Beispiel, dass wir neue Leute angestellt haben. Was lief gut und was lief nicht so gut? Da würde ich auch immer sehr offen damit sein, was nicht so gut lief.
Wenn ich zum Beispiel einen Kunden verliere, weil er unzufrieden war, dann kann ich nur empfehlen ehrlich zu den Investoren zu sein. Wenn du Angst hast, dann hast du in meinen Augen ein gestörtes Verhältnis zu deinen Investoren. Auf der anderen Seite können Investoren dir helfen oder sie wissen Bescheid und werden nicht überfahren, wenn wirklich mal etwas sein sollte.
Monatlich ist für uns sehr gut und wir wollen jetzt auch anfangen vierteljährlich Zahlen zu reporten. Das hängt aber auch mit einer Ausarbeitung von unserem Steuerberater zusammen. Dann bekommen die einfach eine Betriebswirtschaftliche Auswertung und wissen, was wir einnehmen und ausgeben.“
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Dr. Matthias Brendel: „Das Reporting an Investoren ist ein sehr schönes Thema, wir haben es gerade erst wieder neu aufgesetzt, weil wir unsere CI geändert haben. Dabei haben wir auch das Format leicht geändert. Wir berichten grundsätzlich zum Quartalsende, weil wir dann auch die betriebswirtschaftlichen Analysen bekommen.
Das heißt, dann haben wir die neuesten Finanzzahlen, die für unsere Investoren wichtig sind. Wie viel Cash haben wir verbraucht? Wie haben sich die Umsätze entwickelt? Wie ist unser Runway?
Aus dem Grund berichten wir immer zum Quartalsende. Da ein Quartal sehr lange ist, machen wir noch ein Report im Quartal, bei dem wir einfach berichten, wie wir inhaltlich stehen: Wie gehen die Kundenprojekte voran? Wie entwickeln sich unsere KPIs? Wir bieten ja eine digitale Fußvermessungsempfehlung. Wir berichten also, wie viele Füße wir vermessen haben. Wie viele Schuhe haben wir empfohlen und wie sind die Conversion-Rates? Solche Themen sind für unsere Investoren wichtig.
Dann berichten wir auch, wie sich zum Beispiel unser Team entwickelt. Kommt jemand dazu oder scheidet jemand aus? Wie viel Prozent unserer Kapazität fließt ins Produkt, ins Business und in die Tech-Entwicklung?
Noch eine ganz wichtige Sektion ist: Was gibt es gerade so in der Presse, was für die Investoren relevant sein könnte? Wir suchen da immer spannende Artikel und Videoreportagen raus, die uns irgendwie über den Weg kommen oder von den Investoren teilweise auch uns gemeldet werden. So kann sich jeder Investor ein Bild machen, was gerade im eCommerce, Schuhhandel und Retouren Bereich passiert.
Der letzte wesentliche Bestandteil, neben den wirtschaftlichen, finanziellen und inhaltlichen Reportings, ist die Help-Needed-Sektion. Das heißt, dort stellen wir Fragen. Zum Beispiel: Im Moment gehen wir neue Kundensegmente an und dann fragen wir, wer dort konkrete Kontakte hat. Dann schicken wir noch eine Liste mit 300 Leads und unsere Investoren melden sich dann zurück und sagen, zu wem sie irgendeine Verbindung haben.
Wir versuchen es immer möglichst interaktiv zu gestalten und es funktioniert sehr gut. Wir geben das Reporting als PDF ca. alle 6 Wochen raus und bieten am Quartalsende immer eine Videokonferenz an, um auch interaktiv darüber zu sprechen und Feedback von den Investoren einzuholen.“
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Stephen Voss: „Investoren informieren wir einmal darüber, dass wir eine AG sind und wir einen Aufsichtsrat haben. Verschiedene Investoren sind im Aufsichtsrat vertreten und da gibt es Aufsichtsratssitzungen und da wird allgemein und breit informiert. Das ist allerdings nicht so regelmäßig.
In unserem Fall haben wir einen Vorteil, da ein digitaler Versicherer alle Daten in Echtzeit abrufen kann. Was wir gemacht haben, was sich wirklich als hilfreich erwiesen hat: Wir haben für unsere Investoren ein eigenes Dashboard mit den wichtigsten KPIs und Zahlen aufgebaut.
Unsere Investoren haben darauf jederzeit Zugriff. Die Zahlen gehen jetzt nicht ganz tief rein. Zum Beispiel steht da drin, wie viele Stücke wir diese Woche produziert haben und wie aktuell unsere Schadenquoten sind. Das kann eingesehen und abgerufen werden und das hat uns eben sehr geholfen, weil man so viele Fragen vermeiden kann, die sonst gekommen wären.
Über spezielle Themen sprechen wir dann in der nächsten Projekt- oder Aufsichtsratssitzung.“
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Dr. Daniel Fallscheer: „Ich kommuniziere mit allen Investoren auf der gleichen Ebene. Wir versuchen standardisiert zu kommunizieren und haben monatlich ein umfangreiches Investorenupdate. Dabei präsentieren wir Key-KPIs, sind aber auch ganz kritisch und beschreiben, was nicht so gut läuft.
Wir haben jeden Monat aber auch ein “Ask”, wo wollen wir, dass die Investoren auch aktiv unterstützen? Das schöne an so einem monatlichen Meeting ist, dass man quartalsweise einen kürzeren Newsletter machen kann, der für die nächste Finanzierungsrunde verwendet werden kann.
Ich habe mal gelernt, dass es immer um die nächste Runde geht. Man kann das Reporting der eigenen Investoren für die Gewinnung neuer Investoren nutzen. Ein Newsletter kann auch potenzielle Investoren im Loop halten. Dann gibt es eine geringere Hürde, in die nächste Diskussion einzusteigen.“
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Fabio Hildenbrand: „Wir haben uns zu Beginn erstmal darauf fokussiert, Business Angels reinzuholen, die einen gewissen Mehrwert bringen können. Einmal unterstützen uns diese auf der Expertisen-Seite und aber auch auf der Netzwerk-Seite, sprich Smart-Money-Investoren.
Wir hatten auch das Glück, dass wir einen kleineren VC mit an Bord bringen konnten. Das sind in diesem Fall 3 VCs, die gemeinsam als Syndikat investieren, wodurch wir die komplette VC Erfahrung mitbekommen. Wie informiere ich die?
Generell haben wir zwei Modelle: Einmal haben wir die klassischen Board-Meetings, die wir je nach Thema splitten.
Wir haben einmal das ganz klassische Board-Meeting, das man so kennt. Dann haben wir aber auch Meetings zum Thema Reisen, Creator oder HR. Für diese jeweiligen Bereiche haben wir einzelne Investoren gesucht, die uns genau da unterstützen. Diese werden natürlich informiert über die spezifischen Meetings.
Zeitgleich haben wir auch einen Verteiler, in welchem wir alle ein bis zwei Monate ein Update an alle versenden.
Natürlich ist man auch so immer im Austausch mit den verschiedenen Angels. Speziell bei uns, da wir gerne Teamevents machen, sieht man sich und trinkt ein Bierchen zusammen.“
Welche KPIs sind deinen Investor*innen beim Reporting wichtig?
Investor*innen wollen in erster Linie ein sauberes, verständliches und reales Reporting. Sie geben nicht einfach nur Geld als Investment, sondern sie wollen auch aktiv Unterstützung leisten. Dafür müssen Business Angels und VCs auf dem Laufenden bleiben, um ihre Stärken gezielt einbringen zu können.
Unsere Gründer*innen sprechen darüber, welche KPIs den Investor*innen dabei besonders wichtig sind.
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Dr. Matthias Brendel: „Das Reporting an Investoren ist ein sehr schönes Thema, wir haben es gerade erst wieder neu aufgesetzt, weil wir unsere CI geändert haben. Dabei haben wir auch das Format leicht geändert. Wir berichten grundsätzlich zum Quartalsende, weil wir dann auch die betriebswirtschaftlichen Analysen bekommen.
Das heißt, dann haben wir die neuesten Finanzzahlen, die für unsere Investoren wichtig sind. Wie viel Cash haben wir verbraucht? Wie haben sich die Umsätze entwickelt? Wie ist unser Runway?
Aus dem Grund berichten wir immer zum Quartalsende. Da ein Quartal sehr lange ist, machen wir noch ein Report im Quartal, bei dem wir einfach berichten, wie wir inhaltlich stehen: Wie gehen die Kundenprojekte voran? Wie entwickeln sich unsere KPIs? Wir bieten ja eine digitale Fußvermessungsempfehlung. Wir berichten also, wie viele Füße wir vermessen haben. Wie viele Schuhe haben wir empfohlen und wie sind die Conversion-Rates? Solche Themen sind für unsere Investoren wichtig.
Dann berichten wir auch, wie sich zum Beispiel unser Team entwickelt. Kommt jemand dazu oder scheidet jemand aus? Wie viel Prozent unserer Kapazität fließt ins Produkt, ins Business und in die Tech-Entwicklung?
Noch eine ganz wichtige Sektion ist: Was gibt es gerade so in der Presse, was für die Investoren relevant sein könnte? Wir suchen da immer spannende Artikel und Videoreportagen raus, die uns irgendwie über den Weg kommen oder von den Investoren teilweise auch uns gemeldet werden. So kann sich jeder Investor ein Bild machen, was gerade im eCommerce, Schuhhandel und Retouren Bereich passiert.
Der letzte wesentliche Bestandteil, neben den wirtschaftlichen, finanziellen und inhaltlichen Reportings, ist die Help-Needed-Sektion. Das heißt, dort stellen wir Fragen. Zum Beispiel: Im Moment gehen wir neue Kundensegmente an und dann fragen wir, wer dort konkrete Kontakte hat. Dann schicken wir noch eine Liste mit 300 Leads und unsere Investoren melden sich dann zurück und sagen, zu wem sie irgendeine Verbindung haben.
Wir versuchen es immer möglichst interaktiv zu gestalten und es funktioniert sehr gut. Wir geben das Reporting als PDF ca. alle 6 Wochen raus und bieten am Quartalsende immer eine Videokonferenz an, um auch interaktiv darüber zu sprechen und Feedback von den Investoren einzuholen.“
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Fabio Hildenbrand: „Besonders KPIs zu Finanzthemen sind für unsere Investoren wichtig: Unter anderem schauen wir uns an wie der Cash-Burn ist, wie viele neue Investoren dazugekommen sind und wie viel diese investiert haben. Auch zu welchen Konditionen diese investieren ist eine wichtige Information. Der Umsatz ist auch eine entscheidende Kennzahl. Das sind alles Hard Facts, die wir im Reporting an unsere Investoren weitergeben.
Dann haben wir auch noch reine Produkt-KPIs: Hier betrachten wir, was gerade auf der Produktebene passiert. Unter anderem was sind unsere Learnings von vorangegangenen Maßnahmen? Was sind die Daten, die wir bisher sammeln konnten. Bei uns sind das zum Beispiel die Customer-Acquisiton-Costs, die wir über Paid-Campaigns ausgetestet haben. Aber auch was die Retention und Session Time ist. Das sind alles Sachen, die wir sukzessive seit wir live sind sammeln an Daten.
Gerade in der Anfangszeit sind die Informationen sehr volatil und alles ändert sich ständig. Wir versuchen dennoch, die optimalen Prognosen zu treffen. Das Ganze wiederum versuchen wir in eine Strategie zu packen und zu rechtfertigen, warum wir diese Schritte in den kommenden Monaten umsetzen werden. Hier fragen wir auch aktiv nach Feedback, denn der Report ist nicht nur zum informieren da, sondern auch um nach Hilfe zu fragen.
Zusammengefasst haben wir die Produktseite, die Finanzseite und in unserem Fall nicht zu vergessen, die Marketingseite. Das betrifft vor allem die Creator: Wie viele Creator haben wir aktuell, was ist deren Reichweite, wie entwickelt sich das in Bezug auf unser Social Media und unsere Webseitenzahlen. Sprich Website-Traffic, Session Time und die Click-Through-Rate zum Produkt sind hier wieder relevant. Das sind alles Punkte, die wir tracken und in den Report reinpacken.“
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Michael Pfeifer: „Unser Reporting ist folgendermaßen aufgebaut:
1. Am Anfang haben wir die wirtschaftlichen Kennzahlen. Wir haben ein Business Case durchgerechnet und wir haben einen Forecast in den Bereichen Sales und auf der Kostenseite erstellt. Damit starten wir bei unserem Reporting. Zusätzlich zeigen wir unseren Cashflow, den wir transparent zeigen. Außerdem präsentieren wir die aktuelle Liquidität.
2. Ein weiterer Bereich ist das Thema Personal. Gab es irgendwelche Veränderungen? Sind neue Leute dazugekommen? Haben wir in bestimmten Bereichen auch Abgänge?
3. Sonstige Updates: Dieser Punkt kann breit gefächert sein. Haben wir vielleicht ein neues Produkt entwickelt? Gibt es neue B2B-Kooperationen, die wir eingehen? Haben wir bei bestehenden Kooperationen etwas Neues erreicht? Da ist das Reporting breit gefächert.
Als Erstes geht es um das Wirtschaftliche, das ist für alle wichtig, wie da der Stand ist. Personal ist der zweite große Punkt und dann weitere KPIs, die man jetzt nicht so genau kategorisieren kann.“
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Lasse Dumstrei: „Liquidität auf der Plattform ist für uns die Haupt-KPI auf unserer Plattform. Den Gross Merchandise Value (GMV) kenne ich immer auswendig. Darunter schaue ich mir an, wie viel Innenumsatz wir machen und habe dann eine GMV-Rendite. Das ist so die nächste KPI, welche ich mir anschaue. Außerdem werfe ich einen Blick auf die unterschiedlichen Produktkategorien, im Moment sind wir dabei, unsere erste Produktkategorie zu monetarisieren. Wie sehen da die Margen aus und was hat sich da verändert? Auf der anderen Seite schaue ich mir den User-Growth aufseiten der Händler an. Darunter analysiere ich den Marketing Spend, um auf eine Customer Acquisition Cost zu kommen.
Außerdem ist ein weiteres Haupt-KPI die Retention Rate, wie oft kommt ein Landwirt eigentlich wieder. Das heißt für mich auch, wie zufrieden der Kunde ist. In unserem Bereich gibt es nichts Wichtigeres als glückliche Bauern. 30 % unserer Kunden kommen auch durch Weiterempfehlungen von unseren Bestandskunden. Das spiegelt sich auch im Net Promoter Score mit 56 wider. Wir setzen alles daran, dass der Landwirt glücklich ist. Der erste Unternehmenswert ist für uns auch “Landwirt First”. Das leben wir am Ende des Tages auch und das ist auch sehr wichtig für uns, weil man daran messen kann, wie glücklich die Landwirte sind, weil wir ja auch bestehende Beziehungen aufbrechen.
Zudem schaue ich mir eine Average Order Value (AOV) auf der Plattform an und da es ein saisonales Geschäft ist, variiert der auch. Das sind so meine Haupt-KPIs, die ich mir aus unternehmerischer Sicht anschaue. Die verteilen wir am Ende des Tages nurnoch auf die Mitarbeiter. Dann schauen wir uns noch gesondert die Mitarbeiter an und wo wir schon eine Managementebene eingebracht haben, dann reporten die eben der Management Ebene. Wir gehen dann mit der Managementebene die Zahlen durch und können auf der Basis strategische Entscheidungen treffen.“
Was erwarten Business Angels von Gründer*innen nach der Finanzierungsrunde?
Welche Erwartungen haben Business Angels nach der Finanzierungsrunde an die Gründerinnen und Gründer? Eine ganz einfache Antwort ist hier möglich: die Business Angels haben ihr Geld investiert und sind bereit ihr Know-how ins Spiel zu bringen. Die Gründer:innen sollten jetzt alle Mittel zur Verfügung haben, um schnell zu skalieren und einfach Gas zu geben.
Business Angels geben Antworten aus der Praxis:
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Ingo Weber: „Aus meinem Hintergrund kann ich es ein bisschen damit vergleichen, wenn ein Unternehmen den IPO geschafft hat. Danach geht es erst so richtig los. So ist es bei Startups und nach der Finanzierungsrunde auch.
Gründer denken vielleicht, dass es nach der Finanzierungsrunde endlich entspannter wird, aber es ist eher das Gegenteil der Fall. Nämlich bis dahin stand man quasi noch an der Tankstelle und hat das Auto vollgetankt. Jetzt muss man einfach Gas geben und da erwarte ich einfach, dass Gründer für das Thema brennen.
Wenn man den Hund zum Jagen tragen muss und das Gefühl hat, da tut sich vertrieblich oder in der Technologie nichts, dann wird es schwierig. Dann kann ich auch ein bisschen ungemütlich werden, weil man gibt ja das Geld, damit das Fahrzeug fahren kann und da muss der Fahrer auch entsprechend Gas geben.
Außerdem, da schlägt der Buchhalter in mir durch, sollte das Startup ein strukturiertes Reporting liefern. Das ist vielleicht für die Gründer im ersten Schritt lästig, hilft dem Startup aber dabei, sich zu reflektieren. Was hat sich im Produkt getan, was hat sich in den Bereichen Vertrieb und Finance getan.
Es hilft den Investoren, eine Transparenz zu bekommen und das ist eine Basis für das Vertrauen und mit dem Vertrauen kann man am Ende Geschäfte machen. Gerade in schwierigen Zeiten ist das sehr wichtig, wenn zum Beispiel ein Bridge Loan gegeben werden muss. Auch für Folgeinvestitionen ist das Vertrauen entscheidend. Ein erstes Signal dafür, dass es bei einem Startup nicht mehr so gut läuft, sind verspätete oder schlechte Reportings.“
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Tina Dreimann: „Nach dem Abschluss einer Finanzierungsrunde ist ein spannender Moment. Erst mal sollte das Team natürlich feiern, weil sie es geschafft haben. Gleichzeitig empfehle ich jedem Team so zu tun, als wären sie vor der Finanzierungsrunde. Gar nicht mal, weil sie wieder Raisen müssen, sondern weil die Knappheit an Ressourcen zu Kreativität führt.
Also die Startups sollten weiter so tun, als hätten sie kleine Taschen und gut überlegen, wofür sie das gewonnene Kapital einsetze, um das Unternehmen fokussiert voranzutreiben. Also nicht gleich in ein fancy Office in der Maximilianstraße investieren, sondern eher in das Produkt, in die Kunden und in das Team.“
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Fabio Hildenbrand: „Wir haben bisher verschiedene Business Angels und einen VC, der als Angel Syndikat investiert hat, als unsere Investoren gewinnen können. Diese Kombination ist für uns sehr spannend: Business Angels steigen in der Regel relativ früh in ein Business ein und möchten gerne aktiv involviert sein und operativ mitwirken.
Investoren, die einfach nur Geld investieren, um eine schöne Rendite herauszubekommen, klassifiziert man eher als „Dump-Money-Investoren“. Wir wollten kategorisch nur „Smart-Money-Investoren“. Daher haben wir uns zu Beginn direkt auf diese verschiedenen „Szene-Köpfe“ fokussiert.
Was ist für diese wichtige? Sie wollen informiert werden und wollen aktiv mitwirken. Sie wollen auch das Gefühl bekommen, gebraucht zu werden. Das ist für uns ein schmaler Grat, denn als Gründerteam ist man im Unternehmen stark operativ involviert. Andererseits hat man durch die neu hinzugewonnenen Stakeholder, die integriert werden müssen. Diese möchten auch zur Hilfestellung bei Fragen herangezogen werden.
Diesen Spagat zu meistern, ist eine Herausforderung: Wie finde ich das optimale Mittel und wie setze ich die Investoren, die ich an Bord habe, am besten ein.
Die Kommunikation ist auch ein ganz wichtiger Bereich. Am Anfang hatten wir hier noch keine Erfahrung, wie wir am besten kommunizieren sollten. Da sind uns auch einige Fehler unterlaufen, welche wir aber direkt behoben haben und bei der nächsten Gelegenheiten verbessert. Da haben wir vor allem bei unserem letzten Reporting gutes Feedback erhalten, dass wir uns hier stark verbessert haben.“
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Michael Pfeifer: „Die Erwartungen variieren von Business Angel zu Business Angel. Am Ende ist es auch immer spannend, welcher Business Angel welche Erwartungen und Fragen mit reinbringt. Ich denke, alle Business Angels wollen sich abgeholt fühlen, weil es ja das private und selbst verdiente Geld ist.
Bei einem strategischen Investor oder VC ist es noch mal etwas anderes, weil die nicht ihr eigenes Geld investieren. Deshalb schwingt bei Business Angels noch eine emotionalere Komponente mit, was auch vollkommen verständlich und nachvollziehbar ist.
Das heißt, wir wollen die Business Angels lieber auch im persönlichen Gespräch nochmal mitnehmen, bevor irgendwelche Konflikte entstehen. Sowas hatten wir zum Glück noch nicht, auch weil es von beiden Seiten eine supertransparente Kommunikation ist. Ja, deshalb sind wir bisher sehr zufrieden, was den gegenseitigen Austausch und die Erwartungshaltung angeht.“
Wie sollte das Onboarding, die Kommunikation und das Reporting aus Angel-Sicht gestaltet werden?
Die meisten Business Angels fordern ein sauberes Reporting und eine offene und transparente Kommunikation seitens der Gründer*innen.
Gibt es weitere wichtige Aspekte für ein richtiges Onboarding von den Business Angels?
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Tim Schumacher: „Als Angel habe ich sehr wenige Anforderung an Formalitäten. Daher gestalte ich das Onboarding für Startups normalerweise sehr unkompliziert. Es gibt da gar kein formelles Onboarding, übrigens auch nicht bei den meisten VCs.
Man geht eigentlich davon aus, dass gute Gründer:innen das Thema Reporting selber betreiben. Und dann schon von sich aus etwas vorbereiten. Zum Beispiel, dass sie einmal im Monat oder einmal im Quartal ein Update an die Investoren schicken.
Deshalb gibt es da in der Regel keine formale Vorbereitung. Da schaut man auch ein bisschen drauf, wie gut das jemand treibt. Gute Gründungsteams schaffen es eben auch, das operative Geschäft zu machen und trotzdem ein schlankes und simples Reporting diszipliniert und ohne Aufforderung mindestens einmal im Quartal zu schicken.
Das ist so ein bisschen ein Indikator für gut funktionierende Teams. Also nichts, was man am Anfang formell onboarded. Für mich ist es ein Zeichen eines schlechten Investors, wenn er dem Startup im Voraus alles genau und formell vorschreibt.“
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Kasia Zalewska: „Communication with a startup after you made an investment is always tricky. How to balance the situation? You don’t want to bother the founders, but on the other side you want some information to help and have some control on what is happening in the startup. It is always tricky to find the right balance between these two things. It also depends on the stage of the startup and how many other investors are there.
In order to get informed, there should be a big call with all investors every month or every quarter. I really like to suggest to the founders how to do these calls. I see myself as a resource for the founders. Furthermore, I and the other investors represent experience in some specific fields. So it is good for the founders to not just inform, but also to reach out with some specific problems.
When they reach out with some challenges, problems or risks, than the investors can really help with their experience. For me, it is important that the founders know my strengths. I don’t try to push that too much to the founders, it is more like reacting to the challenges of the founders.“
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Katja Ruhnke: „Die formellen Themen sind die klassischen Reportings, die klassischen Gesellschafterversammlungen und Board-Meetings. Für mich ist die Kommunikation sonst sehr informell und sehr schnell. Zum Beispiel per Whatsapp und schnellen Sprachnachrichten, die wir hin und herschicken. Es ist für mich auch sehr wichtig, dass auch alles so nahbar bleibt und eigentlich eher informell ist. Abgesehen von den Verträgen und Beschlüssen, die eben formell gestaltet werden müssen.
Grundsätzlich ist eine informelle und schnelle Kommunikationsebene mit den Startups das beste. Ich habe auch festgestellt, dass bei Startups, wo man so was nicht etabliert hat, beispielsweise auch mit den anderen Gesellschafter:innen, da gibt es häufig ein Informationsleck. Unsere Zeiten sind einfach schnell, alle haben wenig Zeit, Startups haben wenig Personal. Da muss einfach alles schnell und informell gehen, damit man eben auch schnell vorankommt. Das ist für mich auch ein ganz entscheidender Punkt.“
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Da bin ich relativ flexibel, ich fordere schon, dass es ein sauberes Reporting einmal im Quartal gibt. Ein wie auch immer gearteten Bericht, das geht aber auch gerne mündlich bei einem Abendessen. Im Augenblick häufig mit vielen Videocalls. Es ist immer wichtig, dass man die Investoren regelmäßig informiert, weil in dem Moment, wo man als Investor nichts hört, denkt man, dass irgendwas schief läuft. Meistens ist es dann auch leider so, häufig ist es aber auch so, dass man gar keine Zeit als Gründer:in mehr hat, auch noch an die Investoren zu denken, weil es so gut läuft. Es sollte aber nicht passieren, dass man die Investoren vergisst zu informieren.“
Wie aufwändig war es nach dem Fundraising, das Tracking von KPIs und Reporting aufzusetzen?
Im Beteiligungsvertrag sind bestimmte Informationspflichten festgeschrieben, damit Gesellschafter*innen entsprechend informiert werden.
Gleichzeitig ist das Tagesgeschäft der Gründer*innen sehr wichtig für den Erfolg des Startups und Investor*innen sollten daher nicht auf eine zu hohe zeitliche Informationsdichte pochen.
Wie aufwendig darf so ein Reporting für die Gründer*innen sein?
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Michael Pfeifer: „Das Aufsetzen des ersten Reportings kostet natürlich am meisten Zeit. Man muss sich genau überlegen, wie man es aufbaut und wie die Struktur aussieht. Andererseits sind wir nicht das erste Unternehmen, welches eine Finanzierungsrunde abgeschlossen hat. Wir sind auf befreundete Gründer:innen zugegangen und haben die gefragt, wie deren Reporting aussieht und welchen Umfang es hat.
Da haben wir verschiedenes Feedback eingeholt und unser Reporting aufgebaut. Das erste Reporting hat etwas länger gedauert und die Nächsten gingen dann schneller. Das ist ein recht fixer Prozess, um so ein Reporting aufzusetzen.
Im Vergleich zu den Gesprächen, die man vor der Finanzierungsrunde durchgemacht hat, ist es doch eher eine leichte Aufgabe.
Wir erstellen da ein 3-5-seitiges Reporting und das wird in den gängigen Microsoft Office Tools gemacht. Wir haben unsere KPIs, die wir aus einer Excel herausziehen und verwenden dabei keine besonderen Tools für das Reporting.“
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Dr. Matthias Brendel: „Bei der Erstellung der Reportings versuchen wir möglichst die Tools anzubinden, die wir sowieso im Einsatz haben. Wir nutzen die Zahlen direkt aus der betriebswirtschaftlichen Analyse, die der Steuerberater ohnehin erstellt. Bei den Umsatzzahlen schauen wir direkt in unsere Backend-Systeme und schauen an, welche Rechnungen wir erstellt haben und wie sich die einzelnen Kunden entwickeln.
Im Sales Bereich zeigen wir über Pipedrive, wie viele Kunden wir gerade in welcher Phase des Funnels haben. Welche sind dort besonders spannend? Wir versuchen da wirklich den Aufwand gering zu halten. Wir stellen alles in einer PowerPoint zusammen und machen hinterher ein PDF davon, welches wir verteilen.
Da gibt es ein Framework, damit es für die Investoren auch leicht zu lesen ist. Das ganze machen wir in Stichpunkten, also kein ausformulierter Fließtext, weil das aus unserer Sicht der effizienteste Weg ist. Dabei hilft uns Gründern, dass wir alle eine Konzernvergangenheit haben. Das heißt, wie man so Gremien und Stakeholder bespielt, haben wir alle im Konzern über Jahre gelernt. Deswegen bekommen wir da von unseren Investoren auch immer ein ganz gutes Feedback.“
Wie oft redest du mit deinen Investor*innen und worüber sprecht ihr dann?
Zwischen den Gründer*innen und Business Angels sollte ein professioneller Informationsaustausch erfolgen. Dazu gehört auch ein gutes Reporting mit den wichtigsten KPIs.
Wie oft reden unsere Gründer*innen mit ihren Business Angels und was sind dabei die Hauptthemen?
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Michael Pfeifer: „Zunächst bekommen unsere Investoren ein regelmäßiges Reporting von uns. Wir haben uns darauf geeinigt, auf Quartalsbasis zu berichten. Da gehen wir darauf ein, was sich im Unternehmen tut und wie wir in den einzelnen Bereichen vorankommen. Nach und nach entwickelte es sich aber auch zu einem monatlichen Reporting, bei dem wir Informationen mit Investoren und Investorinnen teilen.
Zusätzlich dazu gibt es auch unregelmäßige Abstimmungstermine. Gerade diese Woche haben wir super Beispiele, da treffen wir uns mit 3 Business Angels vor Ort und mit einem anderen Business Angel haben wir uns schon digital ausgetauscht. Nächste Woche kommt auch noch unser Lead-Investor vorbei.
Das heißt immer, wenn Bedarf ist, dann fordern wir einen Austausch auch aktiv ein. Zwischendurch kommen auch Business Angels auf einen zu und fragen, wie der aktuelle Stand ist. Wir haben da aber keine festen Zeitpunkte für solche Termine. Wir da unser Reporting und wenn es Rückfragen gibt, dann beantworten wir die immer und setzen uns in einem Termin zusammen. Größere Abstimmungsrunden entstehen, wenn es für beide Seiten sinnvoll erscheint.“
Bei welchen Themen unterstützen dich deine Investor*innen nach der Finanzierungsrunde?
Business Angels werden häufig mit dem Begriff “Smart Money” verbunden und die Gründer*innen sind an den Erfahrungen, Ratschlägen, Netzwerken und Praxistipps interessiert.
Es ist jedoch wichtig, eine Linie zu ziehen und zu wissen, dass am Ende die Gründer*innen die Entscheidungen treffen. Ein guter Coach und Mentor unterstützt wo er kann, weiß aber auch, wann es zu viel wird.
Welche Themen von Investor*innen haben unsere Gründer*innen weitergebracht?
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Fabio Hildenbrand: „Wir wählen unsere Investoren immer spezifisch für ihre Expertise aus. Dahingehend setzen wir Meetings mit den Teams oder dem Gründerteam auf, um mit den Investor*innen gemeinsam tiefer in die Themen einzusteigen, bei welchen sie sich gut auskennen.
Was das Thema Business Development angeht, je nach Expertise des Angels, formulieren wir Meilensteine. Beispielsweise, um das nächste Fundraising zu erreichen. Da prüfen wir auf welche Ziele wir hinarbeiten müssen, um für größere Investoren interessant zu sein.
Aber auch unsere privaten Events sind wichtig in puncto Unterstützung. Beispielsweise bei Teamevents tauschen wir uns oft mit unseren Investoren aus. Das Thema mentale Gesundheit und Work-Life-Balance sind hier ganz wichtig. Es ist schön, wenn man die ganze Zeit Vollgas geben kann. Aber irgendwann brauch man auch mal eine Pause. Gerade für junge Gründer*innen ist das ein Problem, wenn man gefühlt 7 Tage die Woche Gas gibt. Da vergisst man oft eine Pause einzulegen. Gute Investor*innen motivieren einen bewusst Pausen einzulegen.“
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Michael Pfeifer: „Unsere Investoren unterstützen uns bei den verschiedensten Themen, sei es jetzt auf Geschäftsentwicklung bezogen, strategische Partnerschaften, persönliches Sparring und auch wie wir als Gründer in schwierigen Situationen besser manövrieren können.
Es ist besonders schön, dass wir einige Business Angels dabei haben, die dann auch näher am Tagesgeschäft dran sein wollen und denen man hier und da auch mal eine persönliche Frage stellen kann. Sonst sprechen wir über Änderungen von Rahmenbedingungen, Operations und wie wir mit unseren Umsatzzahlen vorankommen.
Das sind wirklich eine ganz große Bandbreite an Themen, die Investoren und Investorinnen abdecken.“
Bei welchen Themen holst du dir professionellen Rat ein?
Gründer*innen stehen mit dem Aufbau ihres eigenen Startups vor zahlreichen neuen Herausforderungen. Das sie hier, nicht immer alles von vornherein auf Anhieb wissen, ist klar. Zum Glück stehen ihnen ihre Investor*innen mit Rat und Tat zur Seite. Doch was sind wirklich die Themen, bei denen professioneller Rat eingeholt werden sollte? Erfahre mehr von unseren Gründer*innen.
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Fabio Hildenbrand: „Ich halte sehr viel von dem Thema Coaching generell.
Einmal auf der Business Seite werden wir von unseren Investoren zu den Themen Fundraising, Mitarbeiterführung und Co unterstützt. Wir haben da beispielsweise HR-Investoren, die uns mit der Führung und dem Contracting aktiv unterstützen.
Auf der Topic-Seite, sprich Travel und Creator-Economy, holen wir uns auch aktiv Hilfe und fragen bei unseren Investoren nach.
Aber auch auf der persönlichen Seite, was das Thema Mental-Health angeht bin ich aktiv dran. Ich hab da einen eigenen Coach, der mich unterstützt. Dabei wird mir geholfen das Thema Work-Life-Balance bewusst zu integrieren. Man vergisst häufig, dass die Spätfolgen einen einholen können, wenn man nicht rechtzeitig vorsorgt. Ich möchte von meinem Exit und der Arbeit, die ich geleitet habe, schließlich noch etwas haben.“
Was würdest du rückwirkend betrachtet beim Fundraising anders machen, wenn das möglich wäre?
Welche Tipps können dir unsere Gründer*innen für dein Fundraising geben? Dabei handelt es sich um Themen, die sie selbst gerne früher gewusst hätten und mit ihrem jetzigen Know-how im Nachhinein direkt angegangen wären.
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Michael Pfeifer: „Im Nachhinein ist man natürlich immer schlauer. Was extrem hilfreich ist, ist rückblickend einmal wirklich diesen Prozess verstanden zu haben.
Das Eine sind die Gespräche. Menschen und Unternehmen zu überzeugen, dass sie investieren. Dass sie diese Idee auch finanziell unterstützen wollen.
Das Andere ist das Ganze dann auch wirklich bürokratisch umzusetzen. Ich glaube für Gründer*innen ist es extrem wichtig, genau zu wissen wie funktioniert das Ganze beim Notar? Was muss man in Verträgen vorher beachten? Schaut, dass diese rechtlichen Fragen nicht erst ganz am Ende geklärt werden. Sodass man sich nicht erst ganz am Ende damit beschäftigt, sondern nehmt euch schon mal vorher die Zeit, sprecht mit Anderen und schaut dass ihr gewisse Fristen einhalten. Sonst wird euch das am Ende nochmal einige Nerven kosten, die man sich vorher hätte sparen können.
Zweitens was extrem hilfreich ist, ist auch eine gewisse Gelassenheit in dem Prozess. Es ist bei den meisten Gründer*innen, dass es im Fundraising Prozess Probleme gibt und dass man vielleicht bei einer gewissen Summe X hängen bleibt. Auch dass man für ein paar Tage oder ein paar Wochen das Gefühl hat „Okay, ich bin hier gerade festgefahren wir kriegen keine neuen Leute mit rein“. Auch da an das Netzwerk herantreten, welches man schon hat oder das Netzwerk von anderen nutzen.
Oftmals sind Leute vor allem im Startup Bereich extrem gewillt ihre Erfahrungen zu teilen: „Was lief gut in ihrem Fundraising Prozess?“ und „Was lief nicht?“. Das heißt, eine Gelassenheit mitzubringen oder auch den Mut aufzubringen, auf andere Gründerinnen und Gründer zuzugehen und zu sagen „Hey, was habt ihr in meiner Situation gemacht? Was ist euer Rat? Was kann ich als nächstes machen ?“. Das hätte mir glaube ich auch extrem geholfen bei den ein, zwei schlaflosen Nächten, die man wirklich Zwischendurch hatte.
Sonst ein Learning, aber da kann man auch wenig ändern, ist, dass sehr viel über Kontakte geht. Sehr viel geht über Intros. Das heißt Netzwerke, die man schon mitbringt oder auch Netzwerke von anderen, sollte man wirklich so gut es geht nutzen. Das ist auch nichts Verwerfliches, wenn man sagt, man zapft irgendwelche Netzwerke an. Es ist ganz normal, dass Menschen auf die Erfahrungsberichte von anderen Menschen vertrauen. Deshalb nutzt das so gut es geht. Und versucht, trotz all der nervenaufreibenden Zeit, gut durchzukommen. Auch wenn man irgendwie mal hängen bleibt, nicht vergessen, es ist „nur ein Unternehmen“, es ist es „nur eine Idee“. Man sollte da jetzt auch nicht die eigene Gesundheit aufs Spiel setzen, indem man zwei Wochen ohne Pause durcharbeitet.“
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Fabio Hildenbrand: „Ich hab ziemlich früh viel mit dem Personal Branding angefangen. Rückwirkend hätte ich das noch früher anfangen sollen.
Aber ich hätte auch noch früher Kontakte aktiv knüpfen sollen. Ich hab erst Investorenkontakte ein Jahr nach der Gründung geknüpft. Das hätte eigentlich direkt mit der Gründung passieren sollen. Nicht nur wenn ich aktiv Fundraise, aber auch um Feedback einzuholen und Beziehungen aufzubauen.
Insgesamt hätte ich auch früher mit dem Netzwerkaufbau starten sollen.“
Wie hat sich das Verhältnis zu euren Investor*innen nach der Finanzierungsrunde geändert?
Mit dem Investment in dein Startup sagen die Investor*innen: “Wir glauben an das Team, die Idee und das Geschäftsmodell.” Eine viel bessere Ausgangssituation kannst du als junges Startup nicht haben.
Die Situation wandelt sich von potenzieller Investor*in zu richtiger Investor*in. Ihr seid jetzt Partner*innen, ein Match und arbeitet zusammen an eurem Erfolg.
Wie kann das Verhältnis in den verschiedenen Phasen zwischen Investor*innen und Gründer*innen noch beschrieben werden?
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Michael Pfeifer: „Vor der Finanzierungsrunde hat man als Gründer natürlich das Gefühl „Ich muss jetzt ganz viele Argumente liefern“ und muss sagen, was alles gut läuft, und versucht ganz viel Positives in den Vordergrund zu stellen. Nichtsdestotrotz sollte man auch vor der Finanzierungsrunde ansprechen, bevor man beim Notar ist, dass es auch Sachen gibt, die nicht so gut sind.
Ich glaube, die größte Veränderung in der Kommunikation oder in dem Verhältnis viel mehr, ist eigentlich in meinem Kopf passiert, dass ich verstanden habe: Es ist ja vollkommen normal, dass nicht alles perfekt läuft und wir sitzen jetzt wirklich im selben Boot. Vorher muss man in Anführungszeichen noch die Investorinnen und Investoren überzeugen, auch in dieses Boot mit einzusteigen. Wir haben ja alle die gleichen Interessen. Nämlich, dass sich das Unternehmen gut weiterentwickelt. Und es macht auch gar keinen Sinn, irgendwelche Sachen zu beschönigen, die vielleicht gerade nicht so gut laufen. Hier wirklich transparent und offen kommunizieren und sich auch nicht dabei blöd fühlen, wenn man sagt „Wir hatten eigentlich Ziel XY gehabt und wir sind noch nicht da, oder wir werden das vielleicht auch nicht erreichen“.
Auch dafür sind die Investorinnen und Investoren da: Dass sie einen unterstützen, dass man dann doch noch dieses Ziel erreicht. Aber das es auch okay ist, wenn wir dieses Ziel nicht erreichen und man sich lieber auf etwas anderes fokussiert.
Das Verhältnis hat sich Business Angel- oder generell investorenseitig nicht groß verändert, weil diese schon ein bisschen erfahrener sind. Sondern eher bei mir als first-time Founder war es, dass ein kleines Umdenken im Kopf passiert ist. Man sagt sich selbst „Hey, ich muss mich nicht blöd fühlen, wenn man auch mal eine Sache berichten muss, die vielleicht nicht so optimal ist.“
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Dr. Daniel Fallscheer: „Ich habe vorhin schon gesagt, dass wir Oversubscribed waren. Das bedeutet, dass du entweder die Bewertung massiv hochtreiben kannst, das haben wir nicht gemacht. Eine hohe Bewertung kann auch eine hohe Hürde sein. Bis zur nächsten Runde muss man dann auch eine ganze Menge liefern. Wir haben eine sehr gute Bewertung genommen, die noch etwas besser hätte sein können.
Dann haben wir konsistent an den Meilensteinen gearbeitet und kommuniziert, wo man steht. Auch bei Problemen offen mit den Investoren zu teilen. Das hilft, eine Credibility mit den Investoren aufzubauen. Das sind wirklich Partner und es ist nicht nur Geld, die bestenfalls viele Jahre mit dir dabei sind.
Unser Lead-Investor hat zum Beispiel gewechselt und da war ein bisschen Overcommunication auch gut. Wo steht man? Was waren die Herausforderungen? Was ist der Rat der Investoren? Das alles bis zu einem bestimmten Grad, Investoren sollen bei operativen Entscheidungen auch nicht komplett mitreden, außer die Gründer wollen das.“
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Stephen Voss: „Am Anfang fremdelt man ja noch ein bisschen mit den Investoren. Man weiß, dass man zusammen gehört, hat aber noch so ein bisschen Berührungsängste. Das Verhältnis muss sich auch ein bisschen einspielen. Bei uns hat es sich über Monate mit Projektsitzungen hinentwickelt, wo man sich darauf einstellt.
Da muss man auch wieder zuhören und aus dem anderen lesen. Wenn ich jetzt ein Bericht darüber abgeben möchte, wie unser Business gerade läuft, dann muss man die Investoren vorher fragen, was sie denn hören wollen. Soll man mehr auf die Zahlen eingehen, mehr auf die Story? Wie Tief wollt ihr reingehen und wie sehr wollt ihr teilhaben?
Das muss sich entwickeln. Auf der anderen Seite kann ich empfehlen, was nicht einfach ist, seinen Standpunkt zu halten und nicht gleich einzuknicken. Wenn der Investor sagt, dass etwas ihm nicht gefällt, dann kann man es mitnehmen und drüber sprechen, aber am Schluss ist es das eigene Businessmodell.
Natürlich haben die Investoren ein großes Mitspracherecht, weil sie das Geld geliefert haben. Auf der anderen Seite ist man selber das Management und die Emanzipation muss man auch lernen. Über die Zeit wird es besser, weil man einfach trittsicherer wird.“
Wie bleibt ihr in Kontakt mit Investor*innen, die nicht investiert haben?
Absagen von Investor*innen im Fundraising sind keine Seltenheit. Im Gegenteil, sie spiegeln einen Großteil der Rückmeldungen von Angels wieder.
Hier gilt es nicht aufgeben und stets auch das Positive zu sehen. Wie man trotz einer Absage noch wertvolle Synergien aus einem Kontakt herausholen kann und wie mit Investoren, die nicht investieren, umzugehen ist, erklären euch unsere Gründer*innen auf Basis ihrer eigenen Erfahrungen.
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Michael Pfeifer: „Das ist natürlich ganz normal, dass es im Rahmen einer Finanzierungsrunde auch einige Absagen gibt. Dass man nicht zueinander findet. Das passiert übrigens auch in einer überwiegenden Anzahl der Fälle: Man kriegt deutlich mehr Absagen als Zusagen. Davon sollte man sich natürlich nicht beirren lassen.
Im Gegenteil: Was wir gemacht haben war, dass wir nach der Finanzierungsrunde nochmal alle Investorinnen und Investoren kontaktiert haben, mit denen wir in Gesprächen waren. Wir sind jetzt nicht nochmal besonders auf Menschen zugegangen, die uns bei der ersten Email abgesagt haben. Aber es gibt natürlich manche, mit denen hatten wir Gespräche und die haben gesagt aus unterschiedlichen Gründen bin ich „jetzt“ nicht dabei. Da ist es ganz wichtig, das diese gesagt haben „jetzt“ nicht dabei zu sein. Die haben wir informiert und gesagt „Hey, wir haben jetzt die Runde geclosed, aber lasst uns doch in Kontakt bleiben. Wir fanden die Gespräche sehr spannend und wir würden euch gerne weiterhin informieren.“
Das ist in zweierlei Hinsicht gut, weil es gibt einige, die gesagt haben „Finden wir total super und nach der Runde ist vor der Runde!“ – lasst uns gerne zu einem späteren Zeitpunkt noch mal sprechen. Aber es gibt auch manche die sagen, wir sind jetzt zwar nicht zusammengekommen, aber ich würde trotzdem gerne irgendwie dabei sein. „Wenn ihr irgendwelche Fragen habt könnt, ihr mich natürlich jederzeit kontaktieren“.
Es gibt auch ganz konkret bei uns jetzt drei Business Angels, die als Sparringpartner aus dieser Finanzierungsrunde hervorgegangen sind, ohne dass sie investiert haben. Das ist auch schön, die Leute einfach kontaktieren zu können, wenn man irgendwelche Fragen hat.
Wie sorgt ihr dafür, dass sich Investor*innen nicht zu sehr in euer Startup einmischen?
Wie sehr bringen sich die Business Angels in die Beteiligungen unserer Founder ein? Nehmen sie dabei eine eher aktive oder passive Rolle ein und was machen unsere Gründer*innen wenn sich die Angels zu viel einmischen?
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Fabio Hildenbrand: „Das ist denke ich ein sehr schmaler Grad: Auf der einen Seite will man die Expertise der Investoren haben. Aber auf der anderen Seite will man sich auch an die Umsetzung machen: Die Informationen müssen schließlich auch operativ umgesetzt werden.
Zeitgleich möchte man die Investoren auch nicht vor den Kopf stoßen. Das ist denke ich der klasssischer Konflikt der auf Gründer*innen zukommt, wenn man mit vielen Business Angels arbeitet.
Diese Pros und Cons muss man entsprechend abwägen. Ich denke für uns hat es sich gelohnt: wir schaffen es diesen schmalen Grad zwischen Input reinholen und zu sagen, wenn es reicht an Informationen.“
Was denken Business Angels über ihre Rolle im Startup?
Business Angels werden häufig mit dem Begriff “Smart Money” verbunden und die Gründer*innen sind auch an den Erfahrungen, Ratschlägen, Netzwerken und Praxistipps interessiert.
Es ist jedoch wichtig, eine Linie zu ziehen und zu wissen, dass am Ende die Gründer*innen die Entscheidungen treffen. Ein guter Coach und Mentor unterstützt wo er kann, weiß aber auch, wann es zu viel wird.
Wie sehr sollten sich Business Angels in ihre Beteiligungen einbringen? Nehmen sie dabei eine eher aktive oder passive Rolle ein?
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Ich sehe mich da auch immer als Coach, wenn es institutionelle Investoren gibt, dann versuche ich mich auch immer ein bisschen auf die Seite der Gründer:innen zu setzen und deren Interessen zu verteidigen. Da geht es immer darum, dass die Gründer:innen nicht die Motivation verlieren, weil sie vielleicht zu viele Anteile des Unternehmens abgeben. Sonst kann die Hauptmotivation, nämlich Unternehmer zu sein, plötzlich weg sein. Angestellter können die meisten sein und Gründer:innen haben sich ja gerade dafür entschieden eben nicht angestellt zu sein. Wenn ich aber nurnoch 3 % des Unternehmens halte, wenn es jetzt nicht 100 Milliarden Wert ist, dann ist man irgendwann nicht mehr motiviert genug.
Das ist wichtig, bei sämtlichen Finanzierungsrunden im Hinterkopf zu behalten. Da gibt es verschiedene Methoden, wie man das sicherstellen kann. Gründer:innen, die es zum ersten Mal machen, kennen diese Methoden natürlich nicht. Bei den institutionellen Investoren gibt es eben unterschiedliche, viele sind sehr fair, die kennen diese Problematik und die müssen sie auch lösen, denn sie sind auch davon abhängig, dass das Gründerteam motiviert bleibt. Aber es gibt hier und da kleine schwarze Schafe und da muss man einfach drauf achten, dass die Interessen der Gründer:innen ausreichend berücksichtigt werden.“
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Insa Horsch: „Wir investieren in einer sehr frühen Phase, weil das Thema Marke meistens noch gar nicht richtig perfekt ist. Dann setze ich schon mindestens zwei Tage in der Woche an. Dieses Thema ist meistens in den ersten 1-2 Monaten erledigt.
Danach kommen andere Themen wie zum Beispiel Operations, Produktion und Logistik dran. In den Bereichen kann ich mit Kontakten und meinem Netzwerk helfen, aber mich nicht konkret einbringen.
In dieser Phase bin ich als Person an der Seite der Gründer:innen für Coachings und Feedback da. Ich schreibe aber nicht das Positioning für das Startup, dafür sind die Gründer:innen zuständig.
Business Angels sollen für Startups da sein, aber nicht nerven und sich zu viel einbringen. Das Motto lautet: Lieber beraten als selber machen.
Der Zeitaufwand ist auch entscheidend, weil man natürlich auch für andere Startups im Portfolio Zeit finden muss.“
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Dörte Kaschdailis: „Man hat ja so eine schöne Grundnaivität beim Start, dass dann auch alles läuft. Es heißt natürlich nicht, dass es dann auch so läuft, wie man es sich vorstellt. Also man sollte darauf achten, dass die Gründer:innen ein Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Geldgeber:innen haben.
Außerdem, dass in irgendeiner Form ein Bericht erstattet wird und du erfährst, wie es läuft. Ich meine, es ist wie wenn du dir ein Aktienportfolio oder ETF Portfolio zulegst. Wenn du da jeden Tag reinschaust, dann geht das rauf und runter, das ist bescheuert, so was beobachtet man nicht jeden einzelnen Tag. Wenn du dann sicher stellst, dass du eine gewisse Reportingroutine mit den Gründer:innen machst, egal wie diese aussieht. Es kann zum Beispiel monatlich oder quartalsmäßig sein. Das würde ich von vornherein sicherstellen, damit man wenigstens so roulierend mitbekommt, wie es läuft. Der Rest ergibt sich meistens auf dem gemeinsamen Weg.“
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Alf Arnold: „Das ist in meinem Fall sehr heterogen. Es gibt Investments, da haben wir nur die formalen Kontaktnotwendigkeiten. Prinzipiell bin ich ganz offen und biete den Gründer:innen meine Fähigkeiten an.
Ich bin für meine Startups da und sie können auf mich zukommen und mich ansprechen. In manchen Phasen hat man dann auch intensiven Austausch und es gibt Phasen kompletter Ruhe. Da entwickeln sich Unternehmen sehr unterschiedlich.
Das Thema Marketing, Kommunikation und Branding ist in der Phase immer irgendwie wichtig. Es ist selten der Fall, dass dieses Thema ganz abgeschlossen ist. Also ich bin im Vergleich zu den Co-Investoren meistens der Angel, der die aktivste Rolle einnimmt, was aber auch mit dem genannten Topic zu tun hat.
Es gibt auch selten die Kompetenz im Gründer:innenteam und auch selten die Bereitschaft im Team in dem Bereich sehr starke Kompetenzen aufzubauen. Auch die Frage wen man sich ins Team holt, oder wo man vielleicht Freelancer anstellen kann. Da unterstütze ich auch gerne Recruitingprozesse in dem Bereich.“
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Claudia Nagel: „Die ersten 9-12 Monate investiere ich sehr viel Zeit in die Startups, in die ich investiert habe. Am Anfang muss man sich einfach kennenlernen und herausfinden, wie man am besten zusammenarbeitet. Viel Zeit bedeutet, dass ich jede Woche einen Touchpoint mit den Gründer:innen habe. Zum Beispiel durch ein wöchentliches Meeting oder einen Workshop.
Mir ist auch wichtig die anderen Investoren kennenzulernen, damit man im Gesellschafterkreis eine gute Möglichkeit der Zusammenarbeit findet, die auch dem Gründerteam hilft. Es geht ja nicht nur darum, dass die Gründer:innen die Investoren informiert, sondern dass jeder Angel seine Stärken mit an den Tisch bringt.
Also sind die ersten 9-12 Monate sehr intensiv und dann hat sich das mit der Zeit eingespielt. Dann nehmen die Touchpoints ein bisschen ab und man spricht sich vielleicht einmal im Monat oder alle zwei Wochen. Workshops mache ich immer noch einmal im Quartal zu verschiedenen Themen, damit sich das Team auch die Zeit für unterschiedliche Bereiche nimmt.“
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Tina Dreimann: „Bei unserem better ventures Business Angel Club haben wir ein Startup Onboarding. Da steht sogar Folgendes drin: “How to manage your Angels, so that they don´t manage you!”
Ich empfehle allen Teams eine Mischung aus einem klaren und regelmäßigen Reporting, idealerweise jeden Monat, um Transparenz zu schaffen. Und darüber hinaus wirklich noch einen direkten Draht zu den Investoren mit einer Sympathiebasis aufbauen.
Da empfehle ich auch Whatsapp, um wirklich sofort die Hilfe zu haben. Ich muss nicht einen Monat warten, um mir Unterstützung zu holen. Wenn ich zum Beispiel jetzt spontan eine Frage zu dem Recruiting habe, dann kann ich die Frage in den Angelkreis werfen und ihr werdet überrascht sein, was da noch an Potenzial und Netzwerk hinter den Angles schlummert. Da haben die Angels wirklich alle ihre Erfahrungen und Kontakte und teilen die gerne.“
Was sind mögliche Anlässe für Konflikte zwischen Angels und Gründer*innen und wie verhältst du dich dabei?
Wie beugt ihr Streitigkeiten mit den Investor*innen aktiv vor?
Die beste Prävention für Streitigkeiten ist eine offene und transparente Kommunikation zwischen den Gründer*innen und Investor*innen. Dies gelingt durch ein sauberes Reporting, das allen Shareholdern passt.
Wenn sich Probleme anbahnen, sollten diese frühzeitig erkannt und angesprochen werden, damit erst gar keine größeren Probleme entstehen. Dadurch können Streitgespräche durch effektive und lösungsorientierte Gespräche ersetzt werden.
Welche Möglichkeiten gibt es noch, um Streitigkeiten zu vermeiden?
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Dr. Daniel Fallscheer: „Als CEO ist meine Rolle im Wesentlichen Kommunikation in alle Richtungen. Es ist schon Kommunikation im Founder-Team und man muss sich die Zeit nehmen, die Themen zu besprechen. Da wird man merken, dass es unterschiedliche Meinungen gibt, auch im Founder-Team. Die muss man zusammenbringen und zusammen als ein Founder-Team auftreten.
Mit den Investoren ist es genauso. Natürlich zählt der Lead-Investor mehr, da er auch mehr Geld mitbringt. Es gibt aber auch kleinere Angels, die das gleiche Informationsrecht haben. Im Zweifel bringen die Angels auch mehr ein, weil die an der Firma näher dran sind. Ich kommuniziere mit allen auf der gleichen Ebene und wir versuche das auch standardisiert zu betreiben.
Ich kommuniziere mit allen Investoren auf der gleichen Ebene. Wir versuchen standardisiert zu kommunizieren und haben monatlich ein umfangreiches Investorenupdate. Dabei präsentieren wir Key-KPIs, sind aber auch ganz kritisch und beschreiben, was nicht so gut läuft.
Wir haben jeden Monat aber auch ein “Ask”, wo wollen wir, dass die Investoren auch aktiv unterstützen? Das schöne an so einem monatlichen Meeting ist, dass man quartalsweise einen kürzeren Newsletter machen kann, der für die nächste Finanzierungsrunde verwendet werden kann.
Ich habe mal gelernt, dass es immer um die nächste Runde geht. Man kann das Reporting der eigenen Investoren für die Gewinnung neuer Investoren nutzen. Ein Newsletter kann auch potenzielle Investoren im Loop halten. Dann gibt es eine geringere Hürde, in die nächste Diskussion einzusteigen.“