Founder Academy
Lange vor dem Fundraising
mit fantastischen Beiträgen von diesen Startup-Gründer*innen
Dr. Daniel Fallscheer
Digital Health Startup-Gründer
Lüder Brüggemann
Social Fitness Marketplace Founder
Madeleine Heuts
Legal Tech Startup-Gründerin
Isabeau Ayoubi
PropTech Startup-Gründerin
Janosch Kühn
Entrepreneur & Investor
Antonia Wälzholz
HR-Tech Startup-Gründerin
Maika Kupfer
B2B Startup-Gründerin
Maximilian Fleitmann
Erfolgreicher Edtech-Gründer und Angel
Christof Weidl
HR-Tech Startup-Gründer
Dr. Simon Lohmüller
SaaS Startup-Gründer
Lange vor dem Fundraising
Fragenübersicht
Wie habt ihr die Anteile unter den Gründer*innen aufgeteilt und warum?
Im Gründer*innen-Team solltet ihr von Anfang an fair und transparent zusammenarbeiten. Aus dem Grund ist am Anfang die Frage wichtig, wie ihr die Anteile eurer Firma aufteilt. Wie könnt ihr das machen? Ganz einfach, entweder danach, wie viel jeder an Arbeitsleistung einbringt. Vielleicht arbeitet ein Gründungsmitglied noch nebenher in einem anderen Job und kann somit zwangsläufig nicht so viel Energie in euer Unternehmen stecken.
Andererseits könnt ihr es auch anhand dessen festmachen, wie viel Geld jeder Founder in die Firma steckt. Insgesamt müsst ihr darauf achten, dass sich wirklich niemand benachteiligt fühlt. Es kann gravierende Folgen haben, wenn sich jemand unterschwellig benachteiligt fühlt und sich dies auf das Startup-Klima auswirkt. Gründer*innen müssen gemeinsam mit sehr emotionalen und herausfordernden Situationen umgehen, da muss das Fundament einfach stimmen.
Was antworten erfahrene Gründer*innen auf die Frage?
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Florin Kutten: „Wir haben die so aufgeteilt, nachdem was wir eingezahlt und ein bisschen nach der Arbeitszeit, die wir reingesteckt haben. Also ich habe 65 %, Julia hat 25 % und Caro hat 10 %. Das liegt daran, dass wir auch unterschiedlich viel Geld in die GmbH gesteckt haben und auch vom Zeitaufwand her. Ich arbeite von Anfang an in Vollzeit und die beiden anderen halt nicht. So hat sich das irgendwie ergeben.
Am Anfang waren wir zwei Gründer:innen und jetzt sind wir auch wieder nur zwei Gründer:innen, weil die dritte Gründerin hinzugekommen, aber auch wieder weggegangen ist. Am Anfang war die Aufteilung Zweidrittel und Eindrittel und dann hat sich die neue Aufteilung durch Gespräche, Bauchgefühl und Einzahlungen gegeben.“
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Lüder Brüggemann: “Ich glaube, es ist wichtig, nicht nur in die Vergangenheit zu schauen, also wer hat die Idee und vielleicht auch Geld eingebracht, um einen ersten Prototypen zu bauen. Das ist wichtig, keine Frage, das sollte auch in die Verteilung der Anteile mit einfließen.
Meiner Meinung nach ist es aber noch wichtiger, wer welchen Wert in den nächsten 3-5 Jahren einbringt. Das ist so die Mindestzeit, die man zusammenarbeitet und da sollte man in meinen Augen schauen, wie hoch der Wert des jeden Einzelnen ist, was er einbringt. Das sollte deutlich höher gewichtet sein als die Vergangenheit.
Es ist einfach so, dass die Vergangenheit für ein Startup viel weniger zählt, als was noch in Zukunft passiert. Ich glaube, es kann fatal sein, wenn man jemandem zu wenig Anteile gibt, weil er in der Vergangenheit noch nicht so viel gemacht hat, der für die Zukunft aber sehr wichtig ist und nach der zweiten oder dritten Finanzierungsrunde nur noch 5 % am Startup hält. Das ist fatal, weil der dann natürlich nicht so sehr motiviert ist, wie er sein sollte und das schadet dem ganzen Unternehmen.”
Was denken Business Angels über die Aufteilung der Anteile?
“Ein Cap Table ist einfach ausgedrückt eine Auflistung aller Eigentümer eines Unternehmens, sowie deren gehaltenen Anteile und den prozentualen Anteil am Stammkapital des Unternehmens. Weitere Informationen sind die Art der Anteile und die Art des Investments (z.B. Eigenkapital). Typischerweise findet sich eine Gliederung nach Finanzierungsrunden, aber auch andere Gliederungen sind denkbar” (Hümmer, 2022).
Für Business Angels ist der Cap Table relevant, weil sie sicherstellen wollen, dass Gründerinnen und Gründer einen entsprechend großen Anteil halte, damit sie noch ausreichend motiviert sind, das Unternehmen erfolgreich zu führen. Außerdem ist es wichtig die Vorzugsanteile der Altgesellschafter und Sonderrechte zu kennen (vgl. Hümmer, 2022). Einfach aus dem Grund, dass Angels ihre eigenen Rechte einschätzen können.
Was ist Business Angels beim Cap Table besonders wichtig?
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Ingo Weber: „Das erste Thema wäre da sicherlich, wie die Founder Shares verteilt sind. In der Regel hat man ja ein Team aus zwei oder drei Leuten. Da ist die Frage, wie da die Anteile verteilt sind. Sind die Shares gleich verteilt oder hält vielleicht einer 80 % und die anderen nur jeweils 10 %. Ist das dann wirklich fair verteilt oder muss da vielleicht umverteilt werden. So eine Umverteilung funktioniert nur in einer sehr frühen Phase, wo die Anteile quasi nichts Wert sind. Später hat man sonst immer irgendwelche steuerlichen Themen, die die Übertragung angehen.
Der zweite Schritt wäre die Finanzierungsrunde und wer da mitfinanziert. Die Leute sollte man sich auch genau anschauen. Da ist für mich wichtig, ob es relevante Angels sind. Also sind es Branchenexperten oder erfolgreiche Angels. Konkret, was bringen die anderen Angels mit in die Runde?
Wenn die Angels eher unbekannt und branchenfremd sind, dann ist es vielleicht nicht so spannend.
Die dritte Frage im Cap Table ist die Ticketgröße. Auch hier aus der Erfahrung, die richtig guten Startups nehmen nur relevante Ticketgrößen ab 50.000 oder 100.000 Euro. Ein größeres Ticket spricht für das Commitment der Angels. Außerdem wollen sich die Gründer:innen mit dem Business beschäftigen und kleinere Tickets heißt auch mehr Angels und tendenziell mehr Angel-Pflege.“
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Andreas Assum: „Was ist beim Cap Table zu beachten? Da hat es natürlich unterschiedliche Blickwinkel. Den Blickwinkel der Gründer und den Blickwinkel der Investoren. Wenn ich mal aus Angel Sicht darauf achte, ist es einfach die Frage, ob ich mich verwässern lassen möchte und wie lange kann ich nachziehen und wie beeinflusst das meine Portfoliostreuung.
Auf der Gründerseite ist vor allem wichtig, wie Komplex der Cap Table wird. Kann ich den überhaupt managen? Wie organisiere ich mich da. Der zweite Aspekt ist natürlich, welche Einfluss ich als Gründer noch habe. Das muss man sich natürlich gut überlegen und da empfiehlt sich frühzeitig einen Plan zu machen, um die entsprechenden Anforderungen abzudecken. Also was brauche ich, um mein Unternehmen voranzubringen und wann nehme ich wen mit an Bord.“
Zu welchem Zeitpunkt habt ihr entschieden, die Firma formell zu gründen und warum?
Die Gewerbeordnung ist in dem Punkt eindeutig und lässt Gründer*innen wenig Spielraum:
§ 14 Anzeigepflicht; Verordnungsermächtigung
(1) Wer den selbständigen Betrieb eines stehenden Gewerbes, einer Zweigniederlassung oder einer unselbständigen Zweigstelle anfängt, muss dies der zuständigen Behörde gleichzeitig anzeigen. Das Gleiche gilt, wenn
1. der Betrieb verlegt wird,
2. der Gegenstand des Gewerbes gewechselt oder auf Waren oder Leistungen ausgedehnt wird, die bei Gewerbebetrieben der angemeldeten Art nicht geschäftsüblich sind, oder
3. der Betrieb aufgegeben wird.
Steht die Aufgabe des Betriebes eindeutig fest und ist die Abmeldung nicht innerhalb eines angemessenen Zeitraums erfolgt, kann die Behörde die Abmeldung von Amts wegen vornehmen.
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Florin Kutten: „Wir haben vorher eine GbR gegründet und haben ein Gewerbe anmelden müssen, weil wir mit dem Verkauf gestartet haben, um auch die Preise unserer Lieferanten herauszufinden. Dann haben wir im Oktober die GmbH gegründet, einfach weil wir dann richtig ins Fundraising eingestiegen sind. Den INVEST Zuschuss bekommt man zum Beispiel auch nur mit einer GmbH bzw. einer UG. Weil wir mit Lebensmitteln handeln und wegen der Haftung hat das ganz gut gepasst.“
Würdest du empfehlen, vor der formellen Gründung auch schon als GbR aufzutreten?
“Das erste wichtige Thema ist immer die Auswahl der richtigen Rechtsform. Das klingt immer so banal, aber es kommt immer darauf an, was man eben vor hat. Es macht einfach Sinn für die Situationen eine gewisse Struktur zu wählen. Ein f**k-up, dass vielen Gründern häufig passiert ist, dass sie mit einer GbR anfangen. Auf den ersten Blick sieht es nach wenig Arbeit aus, aber wenn man schon Umsätze generiert hat, ist es gar nicht so einfach, in eine GmbH zu wandeln” (Heuts, 2022).
Wie gehen Gründer’innen mit der Frage um?
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Florin Kutten: „In unserem Fall war es sehr gut, vorher eine GbR zu gründen, weil man da kein Geld reinstecken muss. Da kann man die GbR für den Aufbau nutzen und um auszuprobieren, ob es funktioniert. Es hätte zu jedem Zeitpunkt passieren können, dass es doch nicht so funktioniert, wie wir uns es am Anfang vorgestellt haben.
In eine GmbH muss man viel mehr Geld reinstecken, das ist im Endeffekt dann weg und es gibt Dinge wie Insolvenzverschleppung usw.. Diese Probleme hat man bei einer GbR nicht und aus dem Grund ist es für den Anfang eine gute Idee.“
Welche unterschiedlichen Möglichkeiten der Startup-Finanzierung gibt es?
Grundsätzlich kann sich ein Startup über verschiedene Wege finanzieren:
1. Bootstrapping
2. Family and Friends
3. Bankkredite
4. Förderkredite
5. Gründerstipendien
6. Crowdfunding
7. Business Angels
8. Venture Capital Fonds
9. Accelerator-Programme
10. Inkubator-Programme
Es kommt natürlich immer auf die individuellen Bedürfnisse der Gründer*innen an, welche Finanzierung am sinnvollsten ist. Was sagen unsere Expert*innen zu der Frage?
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Dr. Tobias de Raet: „Eine Finanzierungsrunde ist eine klassische Eigenkapitalfinanzierung. Ein Investor beteiligt sich an einem Unternehmen und erhält Anteile. Das erfolgt im Rahmen einer Kapitalerhöhung und neue GmbH-Anteile werden ausgegeben, der Investor bekommt die und bezahlt dafür etwas. Zur Folge werden die Bestandsinvestoren verwässert, weil ihr Anteil weniger wird, weil Anteile ausgegeben werden. Das ist die ganz klassische Finanzierungsrunde.
Was man im Rahmen von VC-Finanzierung eher selten sieht, sind Darlehensverträge. Also Darlehensvertrag, welcher auf Rückzahlung angelegt ist. Das hat den Hintergrund, dass ein Darlehen einen Horizont hat und in der Zukunft zurückgezahlt werden muss. Gerade VC-Startups sind ja häufig nicht profitabel und auch am Anfang nicht darauf angelegt. Aus dem Grund ist ein klassischer Darlehensvertrag eher unüblich.
Was man häufiger hört, sind die klassischen Wandeldarlehensverträge, das ist ein Darlehensvertrag, wo das Darlehen nicht zurückgezahlt wird, sondern irgendwann in Anteile des Unternehmens gewandelt wird.
Was ist der Vorteil?
Es ist am Anfang etwas einfacher, weil ich am Anfang nur einen Darlehensvertrag abschließen muss. Ich muss den Investor nicht schon vollständig an Bord nehmen und die erste Pre-Seed oder Seed-Runde verläuft häufig über einen Wandeldarlehensvertrag. Erst wenn bestimmte Meilensteine eingetreten sind (zum Beispiel eine weitere Finanzierungsrunde), dann wird auch der Wandeldarlehensvertrag in echte Anteile gewandelt. Die Wette für den Investor ist in der Regel ein Abschlag auf die nächste Finanzierungsrunde, weil er ja schon deutlich früher investiert.Der Abschlag ist in der Regel bis zu 20 %, die er auf die Bewertung bekommt. Das ist die klassische Wandeldarlehensfinanzierung und die sieht man in der Pre-Seed-Phase ganz am Anfang. Außerdem sieht man sie auch in Zwischenfinanzierungsrunden von Bestandsinvestoren.
Eine weitere Möglichkeit zur Finanzierung von Startups ist Venture Debt. Das ist eigentlich nichts anderes als ein Darlehensvertrag. Die Besonderheit ist, dass Venture Debt besonders auf Startups zugeschnitten ist. Die haben dann häufig auch einen so genannten Equity Kicker, der Darlehensgeber sind in der Regel keine klassischen Banken, sondern Kreditfonds, die darauf spezialisiert sind. Die behalten sich auch vor, möglicherweise einen kleinen Eigenkapitalanteil erhalten zu können.
Für wen eignet sich das?
Ehrlich gesagt eignet sich Venture Debt nur für einen kleinen Teil an Startups. Ein Darlehen muss man irgendwann zurückzahlen und aus dem Grund muss man die Profitabilität des Startups absehen können. Wenn ein Startup einen Zeitraum von einem Jahr bis zur Profitabilität überbrücken will und keine weitere Finanzierungsrunde machen will, dann kann Venture Debt sinnvoll sein. Da muss man dann nicht weitere Anteile abgeben.
Die Zinsen, die für Venture Debt aufgerufen werden, sind nicht gering, das ist durchaus teures Geld, aber man muss nicht weitere Anteile abgeben. Eine Fremdfinanzierung ist in der Regel günstiger als eine Eigenkapitalfinanzierung und aus dem Grund für eine begrenzte Anzahl an Startups relevant.
Der zweite Anwendungsbereich sind Unternehmen, die sehr Asset heavy sind und einen hohen Vorfinanzierungsbedarf haben. Ich muss irgendwo Teile einkaufen, damit ich mein Produkt herstellen kann, und das muss ich erst mal bei meinem Lieferanten finanzieren. Für diese Zwischenfinanzierung kann sich auch ein Venture Debt anbieten, weil ich dann meinen Finanzierungsbedarf der notwendigen Teile abdecken kann. Dann hat man auch etwas, was man besichern kann, nämlich durch den Einkauf beim Lieferanten.
Das sind so die klassischen 3 Finanzierungen von Startups!“
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Lüder Brüggemann: “Mein letztes Startup habe ich in den letzten drei Jahren komplett gebootstrapped. Ich habe es also aus eigenen Mitteln wachsen lassen, ohne Geld von außen. Dann habe ich irgendwann angefangen, mit Bankkrediten zu arbeiten. Das war ein Startup für physische Produkte, da haben wir Fitnessprodukte vertrieben. Dementsprechend war es sehr kapitalintensiv und das haben wir über Bankkredite abgebildet.
Das geht natürlich nur, wenn man schon entsprechende Zahlen vorzuweisen hat, weil die Bank dir kein Geld für die Idee gibt, sondern es muss profitabel sein und funktionieren. Das war für mich die richtige Entscheidung, weil ich dadurch kein Equity abgeben musste. Bei Exit habe ich dann entsprechend mehr Geld bekommen, als wenn es noch andere Investoren gegeben hätte.
In meinen Augen muss nicht jedes Startup Investoren mit reinholen. Ich denke, es ist von Fall zu Fall unterschiedlich und man muss sich überlegen, was für das eigene Startup passend ist. Kann ich schon selbst direkt Geld verdienen oder muss ich erst eine Reichweite aufbauen und den Markt durchdringen?“
Habt ihr direkt als natürliche Personen gegründet oder mit einer eigenen Holding und warum?
Eine GmbH oder Unternehmensgesellschaft (haftungsbeschränkt) kann von natürlichen und juristischen Personen gegründet werden. Aus dem Grund gilt zu klären, welche Vor- und Nachteile die Gründung als natürliche Person bzw. juristische Person hat.
Nutzen erfahrene Grüner*innen eine Holding Struktur? Eine Holding ist eine ganz normale Kapitalgesellschaft (GmbH oder UG), die dann die Anteile des Startups hält.
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Florin Kutten: „Wir haben als natürliche Personen gegründet und nicht mit einer Holding, weil wir sehr unsicher waren, was das Geschäftsmodell angeht und ob wir es so aufbauen können. Für mich persönlich steht immer noch im Raum, dass ich irgendwann ins Ausland gehe und dann bringt die Holding ja auch nichts.
Am Ende war es auch einfach zu spät, das mit der GmbH musste durchkommen und gemacht werden. Wir hatten da gar nicht mehr so viel Zeit, um uns da richtig zu informieren und da vorher noch eine Holding zu gründen.
Dann haben wir gesagt, dass wir es so lassen. Klar, am Ende hat man deutliche Steuernachteile. Dann wird halt am Ende eine Holding gegründet und bei der nächsten Unternehmung wird es vielleicht anders gemacht.“
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Lüder Brüggemann: “In der Vergangenheit habe ich immer als natürliche Person gegründet. Das heißt, ich als Lüder Brüggemann war Gesellschafter oder Mitgesellschafter. Das würde ich heute nicht mehr so machen und mache es auch nicht mehr so.
Ich habe gerade eine Holding gegründet, für meine aktuelle Firma, die ich in Kürze gründen werde. Einfach aus dem Grund, dass bei einem Exit die steuerliche Belastung bei einer Holding ganz anders aussieht, als wenn du als natürliche Person gründest.
Bei meinem letzten Exit, bei der ich als natürliche Person gegründet habe, musste ich entsprechend hohe Steuern zahlen und das hätte ich im Nachhinein auch anders gemacht. Ich habe daraus gelernt und ich würde auf jeden Fall dazu raten, es über eine Holding zu machen.
Natürlich sollte am Anfang nicht der Exit das Hauptziel sein, aber wenn die Möglichkeit besteht, dass es irgendwann einen Exit gibt, macht es auf jeden Fall, auch wenn es am Anfang ein Mehraufwand ist. Natürlich verursacht so was auch Kosten, die du bei einem Fall des Exits aber 100- oder 1000-fach wieder drin hast. Ich würde es nur noch über eine Holdingstruktur machen.“
Warum sollten alle Gründer*innen Vollzeit im Startup arbeiten, wenn man mit dem Fundraising beginnt?
Es kommt vor, dass einzelne Gründer*innen während ihrer Vollzeitbeschäftigung in einem anderen Job ihr Startup nebenher aufbauen. Dieser Side Hustle gehört im Startup-Game auch dazu, aber ihr müsst den Absprung schaffen!
Der Fundraising-Prozess ist so ein Absprungpunkt und zeigt potenziellen Investoren, dass ihr voll hinter eurem Startup steht. Business Angels investieren in Teams und der Glaube an die eigene Idee ist ein wichtiger Bestandteil des Durchhaltevermögens.
Natürlich ist ein gewisses risikominderndes Gehalt in einem anderen Job schön, aber spätestens nach der Finanzierung solltet ihr euch dem Startup voll committen. Was würden potenzielle Investoren sonst denken? Glauben die Gründer*innen selbst nicht an ihre Idee?
Wie gehen Gründer*innen mit dem Thema um?
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Florin Kutten: „Grundsätzlich hat man am Anfang des Fundraisings noch kein Geld und so war es bei uns auch, dass man nicht genug Geld zum Leben hatte. Es ging einfach nicht, nur im Startup zu arbeiten. Wenn das Fundraising aber abgeschlossen oder fast abgeschlossen ist, dann muss man auf jeden Fall Vollzeit im Startup arbeiten. Dann ist es ja so, dass man Gehälter auszahlen kann. Am Anfang vom Fundraising fängt man ja erst an und hat noch kein Geld und so auch keine andere Möglichkeit.“
Was sagen Business Angels über Gründer*innen, die noch nicht Vollzeit im Startup arbeiten?
Wenn eine Gründer*in noch fest in einem anderen Job angestellt ist, stellen sich gleich viele unvorteilhafte Fragen:
Warum ist die Gründer*in noch in einem anderen Job tätig?
Glaubt sie oder er nicht an die Lösung?
Wird das Risiko kleingeredet?
Gibt es ungeahnte Hindernisse?
Kann sich die Gründer*in überhaupt auf das Startup konzentrieren?
Ist die Zeit nicht viel zu knapp?
Solche Fragen und Warnsignale tauchen in den Köpfen der Business Angels auf. Was halten Business Angels davon?
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Xavier Sarras: „Ja, solche Fälle hatte ich schon. Das ist so eine etwas schwierigere Situation. Da braucht es wirklich viel Vertrauen. Ich habe nichts dagegen, weil ich es selbst teilweise so gemacht habe. Also dass man in einer Tätigkeit schon die nächste Tätigkeit aufbaut. Der Side Hustle gehört auch zum Startup dazu, man muss nur den Absprungpunkt irgendwie definieren. Und wenn man sich auf den einigt, dann habe ich damit auch kein Problem. Wenn das komplette Team der Gründer:innen noch im Job ist und jetzt vor hat zu gründen, dann kann man es auch erst mal bootstrappen, ohne Investoren. Bringt es erst mal auf den Weg und dann gibt es ein Commitment, ihr steigt dann und dann aus und wenn ihr gekündigt habt, dann ist auch der Moment, wo ich investiere.
Anders ist es, wenn ich ein Team aus Gründer:innen habe, wo noch einer im Job ist, den man aber unbedingt braucht. Zum Beispiel als Chief Product Manager. Das wäre übrigens noch eine Position, die ich als sehr wichtig erachte, die aber am Anfang auch mit dem CEO gemeinsam läuft. Wenn der zu einem gewissen Zeitraum rausgeholt werden muss, dann finde ich es ok, wenn der noch in seinem Job ist. Also erst die Finanzierung auf die Beine bringt und er bis dahin noch so ein gewisses risikominderndes Gehalt in seinem bisherigen Job bekommt.“
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Gwendolyn Schröter: „Da gibt es eine ganz klare Antwort. Das ist echt schwierig und ich kann es natürlich verstehen, dass es so ist. Die Gründer und Gründerinnen, mit denen man es als Business Angel zu tun hat, sind noch relativ jung dabei. Sie kommen aus den verschiedensten Hintergründen und müssen sich in irgendeiner Form finanzieren.
Es ist ein großer Vorteil, wenn Gründer:innen diesen Druck nicht haben, aber gerade wenn man im Pre-Seed unterwegs ist, dann ist das häufig der Fall. Nichtsdestotrotz, in dem Moment, wo ich in Finanzierungsrunden nach Investoren suche, tue ich es ja auch, um das Unternehmen auf solidere Beine zu stellen. Da sucht man ja auch nach Geld, um sich selbst zu finanzieren.
Deshalb sollte spätestens, wenn das Investment eingegangen ist, der Zeitpunkt sein, wo sich die Gründer:innen 100 % dem Startup widmen. Das hat unterschiedliche Gründe. Zum einen baut man da eine ganz andere Geschwindigkeit auf und in dem Moment, wo ich die alte Tür verlasse und die neue Tür erfolgreich betrete, da bin ich nochmal ganz anders motiviert, als wenn ich noch nebenher andere berufliche Verpflichtungen habe. Das klingt zwar auch hart, aber wenn ich ein Unternehmen gründe, dann brenne ich dafür und ich tue alles dafür, dass ich mich zu 100 % auf dieses Thema stürzen kann.“
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Joakim Nägele: „Das ist in der Regel einfach nicht darstellbar. Ich verstehe natürlich die Intention dahinter, dass man so etwas nebenbei ausprobieren kann und dabei die eigene Sicherheit beibehält.
Von der Kapazität ist das aber einfach nicht möglich. Entweder ich arbeite 24/7 an meinem Geschäftsmodell oder ich lasse es bleiben. Es ist einfach nicht möglich, einen Vollzeitjob mit der Umsetzung einer Startup-Idee zu verbinden.
Was möglich ist: eine Startup-Idee zu konzeptionell zu entwickeln. So etwas höre ich mir auch gern an. Aber die Umsetzung mit zwei Stunden Zeit am Tag ist eben nicht realistisch.“
Wie wirkt sich die Zusammensetzung des Gründerteams auf das Fundraising aus?
Ein Gründerteam sollte seine Vorteile identifizieren und nutzen. Tolle Gründerteams bringen viele individuelle Fähigkeiten zusammen, um eine breite Basis für zukünftigen Erfolg zu schaffen. Die Zusammensetzung des Teams ist für Investor*innen sehr wichtig, da sie den Erfolg eines Unternehmens bestimmt und selbst die beste Idee muss von einem Team erfolgreich umgesetzt werden.
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John Agricola: “Am Anfang war es so, dass Isabeau als UI und UX Designerin hier reingekommen ist und noch nichts über das Fundraising wusste, da sie nie in einem Startup war und aus einer Corporate Welt kam. Ich hatte auch keine Ahnung vom Fundraising, aber ich hatte schon länger eine Firma geführt. Aus dem Grund war es klar, dass ich mich da irgendwie drum kümmern muss. Am Ende haben wir es zusammen als Gründer gemacht und es kam zu dem Punkt, dass Isabeau mehr Pitches gemacht hat und ich so den technischen Part übernommen habe.”
Isabeau Ayoubi: “Meine Rolle ist eher so im Operativen und Pitchen. Das mache ich auch einfach gerne, auch mit Kunden sprechen und John übernimmt meistens den technischen Part. Das ist das Schöne als Gründerin, ich bin Grafikerin und ich arbeite auch noch in dem Bereich, aber die ganzen anderen Komponenten, die dazu kommen, machen das Arbeitsleben noch viel schöner.
Ich rede mit Investoren, reise, gehe auf Messen und gleichzeitig kümmere ich mich hier um meine Entwickler und um die Kunden. Das macht die Arbeitswelt so bunt und schön.”
John Agricola: “Gerade beim Fundraising kann ich auch empfehlen, dass ruhig mal mehr Leute auf die Bühne gehen. Ich habe es schon oft gesehen, dass irgendwie sechs Leute dabei sind, aber nur einer auf der Bühne ist. Geht ruhig zusammen drauf, weil die Investoren das ganze Team kennenlernen wollen.”
Isabeau Ayoubi: “Wir haben bei einem Pitch auch mal das ganze Team mitgenommen und sind da zu Zehnt eingelaufen. Jeder sollte mal sehen, wie sich unsere Firma nach außen präsentiert, für was wir stehen und wie uns die Leute wahrnehmen. Unsere Entwickler sind auf der ganzen Welt verteilt und die denken über dieses Thema gar nicht so nach. Da ist es schön, wenn man die an einem Fleck versammelt und die bei dem Thema mitnimmt. Ich würde auch jedem empfehlen, alles mitzunehmen und jede Seite mal anzuschauen.”
Wie findet man ein skalierbares Geschäftsmodell?
Ein skalierbares Geschäftsmodell zeichnet sich dadurch aus, dass großes Wachstum ohne überproportional großem Mehraufwand zu erzielen ist. Das Ziel des Unternehmens ist es, den Umsatz zu steigern, ohne große neue Investitionen tätigen zu müssen.
Ein gutes Beispiel sind Software-as-a-Service (SaaS) Unternehmen. Dabei handelt es sich um ein Lizenz- und Vertriebsmodell, mit dem Software-Anwendungen als Service angeboten werden.
Unternehmen wie Microsoft, SAP und Salesforce nutzen dieses skalierbare Geschäftsmodell.
Wie könnt ihr als Gründer*innen skalierbare Geschäftsmodelle finden?
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Julius Göllner: „Also wie findet man ein skalierbares Geschäftsmodell? Also ich glaube, dass es in jedem Vertical und in jeder Industrie skalierbare Geschäftsmodelle gibt. Das heißt, wenn ich am Ende etwas über 10-15 Jahr machen möchte, dann muss es mir erstmal selber Spaß machen.
Wenn es mir keinen Spaß macht, dann ist es auch nichts, mit meinem Großteil meines Lebens beschäftigen will. Also muss als Erstes ein intrinsisches Interesse für das Thema da sein. Wenn ich Interesse für Industrie- und LogisticTech habe, habe ich vielleicht in dieser Industrie schon ein paar Touchpoints mit Personen aus der Industrie gehabt. Vielleicht auch schon Einblicke in die Industrie und Probleme der Unternehmen.
Oder kann ich durch irgendwelche Reports große Problemfelder der Unternehmen identifizieren. Ich glaube, dann ist der nächste Schritt Hypothesen aufzustellen und was gibt es für Lösungsoptionen dazu. Dann ist meine Empfehlung, diese Hypothesen mit so vielen Experten wie möglich zu verproben.
Findet wirklich heraus, ob diese Idee von 20, 30 oder 100 Experten als sinnvoll erachtet, unbrauchbar oder als nicht relevant genug erachtet wird. Es gibt Probleme, die da sind, die aber auf der Prioritätenliste ganz unten stehen. Führt diese Interviews und darüber werdet ihr auch ein Gefühl dafür bekommen, ob es eine skalierbare Lösung ist, also ist es relevant für sehr viele Marktteilnehmer oder ist es eher eine kleine Nischenlösung.
Wer das ganz gut macht, sind diese Talent-Investoren wie zum Beispiel Entrepreneur First, die erstmal Leute, die vorher noch nie zusammengearbeitet haben, zusammenholen. Die arbeiten an diesen Hypothesen und verproben die erstmal konsequent 3-4 Monate. Erst nach diesen 3-4 Monaten legen sie sich fest, wie das skalierbare Geschäftsmodell aussieht. Also sprecht mit so vielen Leuten wie möglich in dem Vertical, dass ihr bearbeiten wollt.“
Was denken Business Angels über die ideale Team-Zusammensetzung?
In einem Startup-Team werden unterschiedliche Talente und Fähigkeiten benötigt. Niemand kann von A-Z alle Aufgaben perfekt alleine meistern. Diese Ansicht wäre sehr naiv und würde Investoren eher abschrecken.
Andy Ellwood beschreibt im Forbes Magazine die Rollen des Traum-Startup-Teams als das Gleichgewicht aus Hipster, Hacker und Hustler.
Der Hacker versteht die genauen Zusammenhänge des Problems und hat die Fähigkeiten es zu lösen. Der Hipster übernimmt eher die kreative Rolle und stellt sicher, dass das Produkt cooler als alles andere auf dem Markt ist. Der Hustler findet den richtigen Weg, alles zu verpacken und in Form von Verkäufen und Partnerschaften an die Massen zu bringen.
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Beate Fastrich: „Das ist natürlich etwas abhängig davon, was für ein Startup das ist. Aber ich würde sagen, ganz grundsätzlich gibt es drei Rollen.
Die erste ist der Visionär, der für eine Idee brennt und die vorantreibt. Das tun ja im Zweifelsfall alle Gründer, aber eine oder einer sollte sie sehr stark leben, Menschen mitreißen können, ein Team aufbauen, usw. Das würde ich den Visionär nennen.
Die zweite Rolle ist genauso wichtig, das ist der Experte für das Thema des Startups. Das kann zum Beispiel ein Techie sein, aber auch ein Wissenschaftler, wenn ich zum Beispiel an Biotechnologie denke. Der Experte für das Thema des Startups sollte sich nicht nur im Produkt, sondern auch dem Markt auskennen.
Die dritte Rolle, die ich noch für wichtig erachte, die aber durchaus bei den anderen beiden mit verhaftet sein kann, das ist ein Sales-Talent. Letztendlich muss das Produkt oder der Service an Kunden, Investoren und auch an Mitarbeiter verkauft werden. Letztere müssen ja beim Aufbau eines Startups auch gewonnen werden. Diese drei Rollen sind für mich die wichtigsten.“
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Robert Sünderhauf: „Ich glaube, man braucht immer zwei Leute. Die wichtigste Person ist der Produktvisionär, der die Zielgruppe gut im Auge hat und für diese Zielgruppe ein sehr konkretes Problem löst – und viel Spaß hat, permanent daran zu arbeiten und zu tüfteln und ein marktfähiges Produkt daraus zu machen.
Die zweite Rolle muss zwar nicht unbedingt bei der Gründung schon dabei sein, sondern könnte auch später noch dazukommen – aber das ist der Prozessanalytiker. Das ist jemand, der im Hintergrund die IT, die Prozesse, ein ERP-System usw. aufbaut, also Dinge, die vielleicht nicht so viel Spaß machen, die aber für eine Skalierung unheimlich wichtig sind. Der dem Produktmenschen somit den Rücken freihält beim Skalieren. Das sind für mich die zwei zentralen Funktionen, der Rest kommt dann.
Noch ein Zusatz: der Produktmensch sollte auch ein gutes Gefühl für die Vermarktung des Produkts haben. In dem Moment, wo er sich über die Zielgruppe und das Produkt Gedanken macht, ist der dritte Punkt in diesem magischen Dreieck das ganze Thema Marketing. Wie ist eigentlich die Geschichte, mit der ich meiner Zielgruppe mein Produkt verkaufe. Dieses Geschichtenerzählen ist ein ganz wichtiger Bestandteil, den ein Gründer mitbringen sollte.“
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Wilfried Gillrath: „Ich versuche mit den handelnden Personen, mit der Gruppe und den Individuen eine Ebene über Gespräche aufzubauen. Außerdem versuche ich ein Bauchgefühl und einen Zugang zu meiner eigenen Intuition zu finden.
Habe ich eine Überzeugung, dass dieses Team funktionieren kann?
Das ist natürlich kein besonders valider Gradmesser, aber basierend aus meiner langjährigen unternehmerischer Erfahrung bin ich eigentlich mit dem intuitiven Ansatz viel besser gefahren als mit strukturierten Assessments von Personen und Teams, die nach irgendwelchen Methoden und Techniken untersucht und beurteilt werden.
Ich bin eben ein starker Befürworter, mit Menschen zu arbeiten, die offen zu Intuition sind und deshalb mache ich das eigentlich auch mehr über den Weg.
Ein sinnvoller Einstieg ist es zu versuchen, der Resonanz zuzuhören. Also versucht so zuzuhören, dass man sich nicht seine eigenen Antworten des Gegenübers einflechtet. Man sollte wirklich versuchen, offen und neutral zuzuhören und dann eben mit dem Gesagten und dem Inhalt den Weg zu bereiten, der zur Intuition führt.
Wenn man permanent jede Antwort intellektuell verortet im Kopf, dann gibt es gar nicht die Chance, dass die Dinge bis zur intuitiven Ebene durchsickern. Deshalb ist mein Rat, dass man sich eine neue Technik des Zuhörens aneignet und wirklich versucht zu hören, was gesagt wird. Nicht, dass man hört, was man hören will oder es so umzudeuten, dass es in die eigene Welt reinpasst.“
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Maria-Johanna Schaecher: „Was ist die wichtigste Eigenschaft von einem Team? Das Team muss natürlich die Idee durchdacht haben, und das kann man schon, wenn man tiefer nachfragt, eruieren. Ist es einfach nur eine Vision oder steckt da auch mehr dahinter, wie setzte ich diese Vision um? Es wäre ein Tipp, in die Tiefe zu fragen, wie die Umsetzung funktionieren soll.
Das Zweite ist, wie realistisch ist ein Team in Bezug auf den Weg, den man gehen muss, wenn man ein Start-up gründet. Der Weg ist lang, es gibt viele Rückschläge, man steht immer wieder an der Wand, man muss immer wieder neu anfangen. Diese viel gepriesene Resilienz ist sehr wichtig, und das kann man in einem Gespräch herausfinden, in dem man kritische Fragen stellt und immer wieder Szenarien entwickelt und diskutiert, die eben auch nicht der Super-Entwicklung entsprechen, sondern der Entwicklung, die durch Rückschläge getrieben ist.
Ich würde sagen, dass neue Business Angels darauf achten sollen, wie durchdacht ist das Ganze und wie groß ist das Durchhaltevermögen.“
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Olaf Stichtenoth: „Zum einen schaue ich mir die Menschen an und verlasse mich auch auf meine Erfahrung. Ich habe in meinem Leben sehr viele Job-Interviews geführt, Menschen eingestellt und den ein oder anderen Menschen auch gekündigt. Nie aus betriebsbedingten Gründen, sondern immer aus spezifischen Gründen. Darüber habe ich ein ganz gutes Bauchgefühl dafür entwickelt, welche Menschen vielleicht bestimmte Sachen können.
Der zweite ganz wichtige Punkt ist das Vertrauen. Ist das ein Mensch, der offen und ehrlich mit mir spricht oder jemand, der mir eine Welt schön malt, die es gar nicht so gibt. Da habe ich für mich entschieden, dass ich nur mit Leuten arbeiten will, mit denen ich auch offen und ehrlich reden kann. Damit bin ich bisher ganz gut mit meinen Business Angel Investments gefahren.
Außerdem schaue ich mir die Personen im Team an und wie gut sie sich gegenseitig ergänzen. Wenn ich drei Technologen in einem Team haben, dann ist es wahrscheinlich schwierig, Marketing und Vertrieb aufzubauen oder ein richtiges Projektmanagement zu machen. Aber wenn ich drei BWLer im Team habe, dann wird es wahrscheinlich schwierig, eine Technologie aufzubauen. Man kann Expertise dazu kaufen, aber es ist immer besser, wenn man in den Bereichen ein gewisses Grundverständnis hat.“
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Claudia Nagel: „Für ein gutes Gründerteam gibt es drei Themen, die ich mir anschaue. Das Erste ist natürlich die Geschäftsidee und die Vision, die das Gründerteam verfolgt.
Das Zweite ist der Markt. Man muss nicht nur die richtige Idee haben, sondern man muss auch zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Manchmal sind Gründer etwas zu früh, manchmal schon zu spät. Wenn der Markt schon sehr stark erobert ist, braucht man zur Erschließung viel Geld.
Das Dritte und wichtigste ist das Team selbst. Mir ist ganz wichtig, dass ich auch einen persönlichen Draht zum Team habe, dass man vertrauensvoll zusammenarbeiten kann und auch einfach Spaß daran hat, gemeinsam zu arbeiten. Also ich habe durchaus Leads, wo die ersten beiden Punkte erfüllt sind, aber es zündet auf der Seite der Zusammenarbeit nicht so richtig. Dann entscheide ich mich für ein anderes Investment, weil ich zu alt für Kompromisse bin.“
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Matthias Helfrich: „Ich habe eine ganz persönliche Schwäche für außergewöhnliche Gründer-Persönlichkeiten. Ich habe in meinem Portfolio beispielsweise viele Gründer, die eine miserable Schulkarriere hinter sich haben, die also nicht 13 Jahre bis zum Abitur gebraucht haben, sondern 14 oder 15 Jahre.
Ich will jetzt nicht gleich von einem Anti-Indikator sprechen, also schlechter Schüler = guter Gründer. Aber vielleicht ist da auch etwas Wahres dran. Ich schaue mir schon sehr genau auch die Lebensläufe an – und je eckiger der Lebenslauf ist, desto besser gefällt er mir.
Der zweite Punkt für mich ist die Heterogenität des Teams, insbesondere wenn das Grundvertrauen zum Team stimmt. Und genau das versuche ich, vor dem Investment herauszufinden.“
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Dr. Gesa Miczaika: „Für mich ist es ganz wichtig, dass die Gründer:innen resilient sind. Das ist eins der wichtigsten Eigenschaften für mich. Der zweite wichtige Punkt ist, dass sie mit Optimismus und einer Passion an ihr Thema herangehen. Damit da auch der Funke zu den Investor:innen überspringt. Gründer:innen werden natürlich auch nicht nur ihr Unternehmen gegenüber uns Investor:innen verkaufen müssen, sondern auch gegenüber Mitarbeitern oder Kunden. Deswegen ist das eine zwingende Voraussetzung.
Dann muss das Team der Gründer:innen natürlich auch ein besonderes Wissen über den Markt mitbringen, auf dem sie tätig sind. Bestenfalls haben sie da schon eine langjährige Erfahrung in dem Markt, oder sie haben eine bestimmte Kenntnis, die kein andere hat und nicht einfach ergoogelbar ist.“
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Sylvia Tantzen: „Letztlich ist es in der Tat der Mensch. Erstmal der Mensch, der für sich herausgefunden hat, was er denn mit seiner Geschäftsidee bewegen möchte. Außerdem, wie diese Geschäftsidee Geld verdient. Der perfekte oder die perfekte Gründerin hat sowohl die Produktidee, aber auch ein Hang zu Vertrieb und Marketing.
Er muss also wissen, dass die Kunden und potenziellen Kunden das wichtigste für das Unternehmen ist. Außerdem weiß er, dass man nach draußen gehen muss, um das Produkt zu testen und im besten Fall von Anfang an mit dem Vertrieb und Marketing aktiv zu sein.“
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Katja Ruhnke: „Ein gutes Team ist für mich geprägt durch Fairness, Offenheit und Transparenz. Ich muss grundsätzlich eine Sympathie für die Gründer:innen hegen, weil wir sehr viel in Kontakt sind. Ich will gerne ans Telefon gehen, wenn mich Gründer:innen anrufen. Das tue ich eben nur gerne bei Menschen, die ich wirklich mag. Also muss da eine Sympathie vorhanden sein. Aufgrund meiner früheren Ausbildung bin ich natürlich darauf trainiert, die Reaktionen von Menschen zu lesen und diese zu bewerten. Das kommt aus meiner Schauspielausbildung. Deshalb tue ich mich da leicht und kann Menschen gut einschätzen.
Für uns ist es sehr wichtig, ein großes Wertegerüst im Team zu haben. Wir brauchen außerdem kaufmännische Fähigkeiten im Team. Also unbedingt einen Kaufmann, oder wie es eine befreundete Investorin gesagt hat, einen Menschenfänger im Team. Wir brauchen wirklich einen, der leidenschaftlich und begeistert ist, von dem ich weiß, dass er Kunden, Investoren und Mitarbeiter überzeugen kann. Das ist unglaublich wichtig, um überhaupt erfolgreich zu sein. Diese Person muss ich erkennbar im Team haben. Es müssen natürlich nicht alle sein. Aber man braucht einfach diesen Menschenfänger, der das Kaufmännische hat und dieses Unternehmer-Gen hat. Ich muss wirklich diesen Unternehmer im Team identifizieren können.
Ich habe keine Liste mit Kriterien, um Teams einzuordnen. Wir führen einfach viele Gespräche mit dem Team und den Gründer:innen. Gerne auch mal mit Kunden oder Mitarbeitern, die schon vorhanden sind oder auch anderen Kontaktpersonen mit dem Team. Wie wirkt das Team auf andere? Deckt sich unsere Einschätzung mit den Erfahrungen anderer Personen?
Wir versuchen da einfach sehr genau in die Tiefe zu gehen, also was ist das für eine Persönlichkeit, was sind das für Menschen, die hinter dem Startup stehen.
Neben den vielen Gesprächen ist es natürlich auch viel Intuition und Bauchgefühl. Es ist übrigens ein Punkt, den ganz viele Investoren nennen. Letztlich ist es immer ein Risikofaktor, ob man sich nicht verschätzt. Wir sind ja auch nur Menschen und können nicht in die Köpfe reinschauen. Deshalb verlassen wir uns auch viel auf unsere Intuition.“
Wie kann man das Team gut zusammenhalten?
Ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision und der Zusammenhalt machen ein erfolgreiches Team aus. Die Startup-Ziele können nur dann erreicht werden, wenn alle zusammenhalten und gemeinsam hart daran arbeiten.
Wie kann der Teamgedanke im Startup noch mehr in den Vordergrund gestellt werden? Unsere erfahrenen Gründerinnen und Gründer verraten es dir!
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Lüder Brüggemann: “Ich glaube, es ist wichtig, dass man sich über alles austauscht. Man sollte transparent arbeiten und auch über Dinge sprechen. Jeder sollte Probleme auch sofort ansprechen und nicht darauf warten, dass sich die Probleme schon irgendwann von selbst erledigen. Wenn es Probleme gibt, müssen sie angesprochen werden, damit das Team gemeinsam eine Lösung finden kann.
Ich habe das Glück, dass ich mit meinem Team auch schon in der Vergangenheit zwei Firmen gegründet habe und dementsprechend arbeite ich schon 11-12 Jahre mit denen zusammen. Einer davon ist auch mein Bruder und wir können zusammenarbeiten. Wir haben schon alles durch, wir hatten gute und schlechte Phasen und es zeigt sich über die Jahre, ob es funktioniert.
Das wichtigste ist die Kommunikation, man kann nicht genug kommunizieren. Lieber die Dinge einmal zu oft ansprechen, als einmal zu wenig.“
Was denken Angels über Startup-Ideen, die schon existieren?
Es existieren total viele tolle Startup-Ideen. Eine Beteiligung sollte nie nur durch die Idee ausgelöst werden. Für Investor*innen und für die Gründer*innen zählt die Umsetzung! Nur mit der Umsetzung kann Geld verdient werden.
Es gibt auch meistens einen Grund dafür, warum eine bestimmte Idee überhaupt nicht am Markt existiert. Also kann es das Risiko für alle Beteiligten minimieren, wenn schon andere Unternehmen mit einer Idee erfolgreich sind. Trotzdem sollte es natürlich kein The-Winner-Takes-It-All-Markt sein.
Was sagen Business Angels dazu?
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Tim Schumacher: „Also grundsätzlich ist es nicht schlimm, wenn eine Idee schon existiert. Es ist vielmehr eigentlich so, wenn eine Idee absolut noch nirgends existiert, gibt es meistens einen guten Grund dafür. Nämlich, dass die Idee eigentlich scheiße ist oder einfach so abwegig und so abgefahren, dass man es nicht wirklich probieren sollte.
Die Idee ist tatsächlich nicht so relevant wie die Umsetzung einer Idee. Es gibt natürlich immer mal wieder Ideen, wo ich schon Dutzende Teams gesehen habe, die daran gescheitert sind. Bei solchen Dingen gebe ich auch meine Erfahrungen als Feedback.
Viele junge Gründer:innen tappen in die Startup-Falle und versuchen sich an einem Markt, der sehr schwierig ist. Ich mach mal ein konkretes Beispiel. Für mich ist es zum Beispiel der online Ticket und Event Markt. Junge Gründer:innen gehen noch gerne weg und denken, dass zum Beispiel vergünstigte online Tickets für Discos cool wären. Diesen Markt haben schon sehr viele Leute versucht und der Markt ist praktisch nicht systematisierbar. Da habe ich wirklich schon Dutzende Pitch Decks gesehen und denke jedes Mal: “Hey Leute, probiert was anderes!”“
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Matthias Helfrich: „Das hängt davon ab, wie erfolgreich das andere Unternehmen das gemacht hat. Wenn es meiner Einschätzung nach einen The-Winner-Takes-It-All-Markt ist, dann wäre ich eher zurückhaltend.
Ich habe da eher eine Schwäche für Geschäftsmodelle, die andere vorher ausprobiert haben und nicht erfolgreich waren. Wenn die mir auf dem Tisch liegende Gründung aus den Fehlern oder dem falschen Timing des anderen Startups lernen kann, dann finde ich das eher positiv. Das ist wie eine Art Pivot zum anderen Zeitpunkt, aber nicht innerhalb eines Startups, sondern von einem Startup zum anderen, das aus den Fehlern gelernt hat.
Man sollte mal analysieren, wie viele Startups erfolgreich waren, aber nicht mit dem Geschäftsmodell aus ihrem ersten Pitch Deck. Daraus sieht man, wie entscheidend die Weiterentwicklung von Ideen für den Erfolg ist.
Man kann also vermuten, dass ein Startups, das zuvor gescheitert war, einfach zu früh dran war. Ich habe gerade viele Startups im Energiebereich, die technisch einfach zu früh dran waren. Wenn ich dann später ein neues Team kennenlerne, dann kann das Timing durchaus funktionieren und das Team das Startup durchaus erfolgreich aufbauen. So etwas schaue ich mir dann gern an.“
Wie groß sollte aus Sicht von Business Angels dein Potential sein, damit dein Fundraising überhaupt erfolgreich sein kann?
Business Angels haben ganz verschiedene Gründe, warum sie in ein Startup investieren.
Klar ist nur, dass es viel mehr Startups gibt, die eine Finanzierung suchen, als Startups, die auch wirklich eine Finanzierung durch einen Business Angel oder Venture Capital Fonds bekommen.
Aus dem Grund scannen Angels ganz viele Pitch Decks, bis sie ein für sich relevantes Startup-Investment finden. Ein wichtiger Punkt ist dabei das Wachstumspotenzial von Startups, da einfach gewisse Multiples möglich sein müssen, um dem Risiko gerecht zu werden.
Wie groß muss dieses Wachstumspotenzial aus Sicht von Business Angels sein?
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Andreas Assum: „Ich würde es nicht an einer absoluten Umsatzgröße festmachen, sondern daran, ob eine Nische in einem Markt klar besetzt werden kann. Da sollte die Chance sein, der Marktführer zu werden.“
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Björn Jopen: „Ich möchte beim Potential des Startups sehen, dass die Firma später gute Umsätze machen kann und auch profitabel ist. Ich unterscheide ein bisschen in Wachstumsunternehmen, die einfach groß werden sollen, was den Umsatz angeht, dabei aber lange nicht profitabel sind.
Dann gibt es aber auch Startups in meinem Portfolio, die keine so fulminante Wachstumsstory hinter sich haben, dafür aber profitabel sind – teilweise sehr, sehr profitabel.
Das ist für mich die Unterscheidung: die Firmen mit mehreren Hundert Millionen Euro Umsatzpotential in der entfernten Zukunft, auch nach weiteren Finanzierungsrunden. Und auf der anderen Seite solche Startups, bei denen es nicht nur um das krasse Wachstum, sondern um ein gutes Produkt und eine gute Story und eben Profitabilität geht.“
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Robert Sünderhauf: „Das Potential hat für mich immer zwei Aspekte. Zum einen ist das der adressierbare Markt – wie groß kann das eigentlich werden? Ich glaube, dieser Markt sollte wirklich groß sein, wir reden also über Milliarden. Darunter macht es meistens wenig Sinn, denn es ist ja sehr unwahrscheinlich dass ein Startup innerhalb von kurzer Zeit einen riesigen Anteil am Markt gewinnt.
Wenn der Markt also schon greifbar ist, dann würde ich versuchen, dass es ein Milliardenmarkt ist.
Das zweite Thema beim Potential ist das Team. Man sollte als Business Angel auch ein Gründerteam haben, dem man zutraut, eine relevante Firma aufzubauen, Geld aufzunehmen und andere Investoren zu überzeugen. Denn letzteres ist ein ganz wichtiger Treibstoff. Wenn das nicht der Fall ist, dann würde ich die Finger davon lassen.“
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Matthias Helfrich: „Ich steige sehr früh in Startups ein, also Pre-Seed und Seed. Klassische Kennzahlen wären da schön, funktionieren aber leider noch nicht. Ich muss für mich die Sicherheit haben, meinen Kapitaleinsatz in der Regel in jedem Startup verzehnfachen zu können.
Ein weiterer Indikator für mich ist, ob das Startup folgefinanzierungsfähig ist, ob es also die Struktur hat, als nächstes eine VC-Runde zu schaffen. Das sind für mich die wichtigsten Parameter in Bezug auf Kennzahlen.“
Sind die Expert*innen in der Industrie offen für Gespräche, um Hypothesen zu verifizieren?
Ein erfolgreiches Produkt sollte die Lösung eines dringenden Problems sein. Dabei sollte der perfekte Product-Market Fit im Mittelpunkt stehen. Bevor es um die detaillierte Ausarbeitung des Produktes geht, müssen sich Gründer*innen mit dem Product-Market Fit auseinandersetzen.
Es geht darum herauszufinden, wie gut die Annahmen rund um das Produkt zum Zielmarkt passen. Interviews mit Experten aus der jeweiligen Branche sind dafür ein wichtiger Erfolgsfaktor.
Sind die Experten in der Industrie offen für solche Gespräche?
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Julius Göllner: „Meine Erfahrungen sind da sehr positiv. Einerseits, weil sich Experten in der Industrie gerne mit neuen Technologien beschäftigen, ich glaube, es gibt auch so väterliche und mütterliche Gefühle, weil man sieht, dass es junge Leute sind.
Man kann die Experten natürlich auch ein bisschen an ihrer beruflichen Ehre packen und sagen, dass wir sie als den Experten für Logistik in der Industrie identifiziert haben und ob er nicht Zeit für ein paar Fragen hat. Es kann auch sein, dass die Leute so ein Gespräch als Chance für ein potenzielles Investment sehen, die Experten haben teilweise auch schon sehr viel Geld verdient.
Es gibt sehr viele Motive, warum ein Experte so ein Interview macht. Natürlich würde ich erst über das Netzwerk geht und wenn man da ein Intro bekommt, dann ist es nochmal einfacher. Per se habe ich die Erfahrung in den letzten 5-10 Jahren gemacht, dass da eine extrem hohe Bereitschaft besteht, Gründern zu helfen.“
Welchen Fokus hat euer Produkt?
Welchen Fokus wählen Gründer*innen für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung?
Wir zeigen es euch:
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Jonathan Spitz: „Das ist ein Punkt, den wir von ganz vielen Beratern und Startups gehört haben. Der Fokus ist superwichtig. Wir haben damit angefangen und gesagt, dass unsere KI fast jede Sache optimieren kann. Jeden Prozess, Maschine oder was auch immer. Dann haben wir uns im ersten Schritt auf Fertigungsmaschinen fokussiert und im zweiten Schritt auf Laserschneidmaschinen.
In dem Bereich gibt es auch unterschiede, da es mehr Sinn macht Laserschneidmaschinen bei Unternehmen zu optimieren, die eher dicke Materialien schneiden. Kunden, die dickere Materialien schneiden, brauchen die Optimierung einfach viel mehr, als wenn es sich nur um dünne Bleche handelt.
Wir haben unser Produkt auf das Laserschneiden fokussiert. Auch bei Vertrieb haben wir uns fokussiert. Gerade sind wir in Deutschland unterwegs, aber wir fangen zum Beispiel auch in Indien an zu verkaufen. Das geht durch das India German Accelerator Programm.
Da sehen wir ganz unterschiedliche Wege, wie es läuft. Der Vermarktungsweg ist in den unterschiedlichen Ländern sehr verschieden. Aus dem Grund ist auch der Länderfokus ganz wichtig. Wenn man in Deutschland, Indien, England und Nordamerika verkauft, dann braucht man unterschiedliche Ansprachen, Vermarktungsstrategien und Pitch Decks. Aus dem Grund ist der Fokus ganz wichtig.“
Wie ist es möglich seinen Fokus zu finden?
Gründer*innen haben in einer Frühphase nur sehr begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Dazu zählen beispielsweise Zeit und Geld. Aus dem Grund müssen sich Gründer*innen fokussieren und können nicht allen Ideen nachgehen.
Es sollte frühzeitig eine Hypothese formuliert werden, die dann getestet und angepasst werden kann. Beispielsweise sollte es nur ein Segment an Zielkunden geben, bei denen mit dem Vertrieb gestartet werden kann.
Wie haben Gründer*innen ihren Fokus gefunden?
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Jonathan Spitz: „Wir waren letztes Jahr im Oktober auf einer Messe. Das war hier in Stuttgart die Blechexpo. Ich war dort zusammen mit meinem Geschäftspartner Timur. Dort haben wir mit ganz vielen verschiedenen Maschinenherstellern gesprochen und die meisten waren Laserschneidmaschinenhersteller. Dort haben wir das beste Feedback bekommen und uns wurde gesagt, dass das sehr sinnvoll für ihre Kunden wäre.
Außerdem haben wir mit Herstellern von Plasmaschneidmaschinen geredet, aber da haben wir eher das Feedback bekommen, das es in dem Bereich nicht so sinnvoll ist. Vom Laserschneiden haben wir einfach ein wirklich gutes Signal bekommen und deshalb haben wir uns für den Fokus entschieden.“
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Julius Göllner: „Fokus ist sehr wichtig, weil Gründer:innen in der Frühphase sehr begrenztes Geld haben. Noch viel wichtiger ist auch die Begrenzung der Zeit. Aus dem Grund ist es umso wichtiger, dass ihr mit bestimmten Hypothesen, die im besten Fall natürlich sehr durchdacht sein sollten, startet.
Diese Hypothesen solltet ihr testen und dann anpassen. Versucht nicht mit allen 3-4 Hypothesen gleichzeitig zu starten. Um ein Beispiel im Vertrieb zu geben: Ihr solltet eine Hypothese darüber haben, wie euer Zielkunde aussieht und es sollte erstmal nur ein Segment an Zielkunden sein und nicht 5.
Warum?
Ihr müsst für jeden Zielkunden eure Kanäle, über die ihr geht, auswählen. Außerdem müsst ihr die Kommunikation zu dem Zielkunden bauen. Des Weiteren guten Content und Templates bauen. Das ist für einen Zielkunden schon schwierig genug. Für 2 vielleicht noch machbar, um ein bisschen ein A und B Test zu machen, für 5 Zielkunden aber unmöglich.
Das Gleiche gilt für Pricing-Modelle. Ihr könnt 3-4 Pricing-Modelle bauen und diese über Traffic und Kunden testen, das ist aber nahezu kapazitätsmäßig nicht abbildbar. Deshalb solltet ihr euch auf ein Pricing-Modell fokussieren, wo ihr denkt, dass es von eurer Arbeitshypothese das Beste ist. Dieses solltet ihr iterativ testen und natürlich auch anpassen.
Insgesamt solltet ihr in allen euren Themenbereichen fokussiert anfangen und diesen Fokus auch behalten. Es gibt 1000 Opportunitäten in einer frühen Phase, auch durch mögliche Kundenwünsche. So kann man sehr schnell den Fokus verlieren. Deshalb fragt euch in jedem Funktionsbereich, ob ihr fokussiert seid. Da sollte man selbstkritisch sein und den Fokus behalten.“
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Lüder Brüggemann: “Es gibt viele Ansätze bei der Aufgabenplanung. Ich schaue immer, dass ich auf Quartalsebene, angelehnt an den OKR Ansatz schaue, was für das Unternehmen oder bestimmte Bereiche des Unternehmens wirklich am wichtigsten ist, was wir in den nächsten 3 Monaten erreichen wollen. Das sind dann 2-3 Ziele, auf die wir hinarbeiten. Auf die committen wir uns im Team und darauf arbeiten wir hin. Danach fragt man sich bei seiner Monats-, Wochen- oder Tagesplanung immer, ob es auf die übergeordneten Quartalsziele abzielt.“
Warum kann Bootstrapping interessant sein und wie kann es funktionieren?
Beim Bootstrapping bauen Grüner*innen ihr Startup ohne Hilfe von Business Angels und Venture Capital Fonds auf. Das Geld für die Startup Gründung und das Wachstum kann dabei aus Eigenkapital von Gründer*innen, aus dem Family & Friends Bereich oder von Gründerförderungen kommen. Dabei ist jedoch entscheidend, dass große Ausgaben vermieden und schnell erste Umsätze generiert werden.
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Janosch Kühn: „Da kann ich erzählen, wie Bootstrapping bei uns funktioniert hat. Wir haben einfach losgelegt und niemand wollte uns Geld geben. Ich glaube, es ist häufig so, dass die Gründer loslegen und die Investorensuche schwierig ist. Meistens sind es Gründe wie „zu exotisch“, falscher Ort, falsche Zeit von der Seite der Investoren.
Beim Bootstrapping bezahlt man sich selbst am Anfang kein Gehalt und man muss mit seinem Startup versuchen möglichst schnell Geld zu verdienen, um dann Leute einzustellen oder sich selbst ein Gehalt auszuzahlen. Ich glaube, da gibt es schon Bereiche, wo Bootstrapping leichter ist. Zum Beispiel Gaming oder im SaaS Bereich. Da kann man schneller Kunden gewinnen und dann kommt da schon Geld rein.
Wenn ich jetzt Zulieferer für die Raumfahrtindustrie bin, dann ist Bootstrapping sehr schwierig. Dann kommt es immer darauf an, in welchem Bereich man unterwegs ist und ob es funktioniert oder eben nicht.“
Welche Vorteile hat Bootstrapping für Gründer*innen?
Startups, die sich durch Bootstrapping finanzieren, lernen viel besser mit einem strikten Budget hauszuhalten. Außerdem liegt von Anfang an der Fokus darauf, erste Umsätze zu erzielen, um als Startup überhaupt weiter bestehen zu können und Wachstum zu generieren.
Zudem behalten die Gründer*innen die volle Macht über ihr Startup und müssen sich nicht mit anderen Gesellschafter*innen herumschlagen. Welche Vorteile sehen unsere Gründer*innen?
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Janosch Kühn: „Bootstrapping hat mehrere Vorteile:
Niemand redet dir rein, du kannst machen, was du als Gründer für richtig hältst.
Außerdem hast du keinen Verwaltungsaufwand wie Board Meetings, Reportings, die du für deine Investoren vorbereiten musst.
Zum Anderen musst du nicht alle 12, 18 oder 24 Monate in die nächste Fundraising-Runde gehen, weil du ein profitables Business gebaut hast, welches aus sich heraus wächst. So kann man sich mehr auf das Team und das Produkt fokussieren.
Darüber hinaus gehört euch als Gründer 100 % des Unternehmens und bei einem Exit gehen die Erlöse voll an euch. Bei Startups mit Angel-Finanzierung gehen entsprechend Anteile an die Investoren.
Bootstrapping ist selbst finanziert, ich muss nicht ständig auf die Suche nach Investoren gehen und dauernd versuchen neues Geld einzusammeln. Zudem sind Investoren nicht täglich dabei, wollen aber dennoch informiert und glücklich gehalten werden. Beim Bootstrapping fällt das eben alles raus.“
Welche Nachteile hat Bootstrapping für Gründer*innen?
Als Erstes müssen Gründer*innen natürlich über ein gewisses Eigenkapital verfügen, um überhaupt starten zu können. Auch im Family & Friends Bereich sind häufig nur beschränkte Mittel zu holen. Selbst wenn genügend Geld in den genannten Bereichen verfügbar ist, steigt der Erfolgsdruck durch das persönliche Umfeld enorm.
Außerdem sind beim Bootstrapping Wachstumsmöglichkeiten eingeschränkt. Es wird in den seltensten Fällen möglich sein, von Anfang an viele Mitarbeiter zu beschäftigen, die einen Boost auslösen könnten.
Welche Nachteile gibt es noch?
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Janosch Kühn: „Wenn es beim Bootstrapping knapp mit dem Geld wird, kann man versuchen, doch auf die Suche nach Investoren zu gehen.
Eine andere Möglichkeit ist sehr hart, weil man die Kosten runterfahren muss. Kosten runterfahren ist meistens leichter als schnell neues Geld zu generieren, denn wo soll plötzlich neues Geld herkommen?
Dann heißt es: Leute entlassen, Marketing einstellen und sowas kann zu einer tödlichen Spirale werden. Wenn Leute entlassen werden, kann es auch die Motivation der übrigen Mitarbeiter nach unten drücken und das ist eine sehr gefährliche Situation für ein Startup.
Wenn das Bootstrapping nicht funktioniert, würde ich den Gründern raten, eine Runde zu raisen.“
In welchen Situationen ist Bootstrapping besser als die Suche nach Investor*innen?
Wann lohnt sich Bootstrapping? Unsere Gründer*innen verraten es dir:
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Dr. Matthias Brendel: „Aus meiner Sicht hängt es ganz stark vom Produkt ab. Wir haben in unserem ersten Jahr mit 40.000 Euro gebootstrapped. Wir haben uns damals als Gründer kein Gehalt ausgezahlt. Wir haben es dann geschafft, ein Stipendium zu bekommen. Aus dem wurden unsere ersten Mitarbeiter finanziert.
Da konnten wir wenigstens am Anfang unsere ersten Mitarbeiter finanzieren. Uns war aber klar, dass wir Geld von Investoren brauchen, weil wir im Bereich Computer Vision und Machine Learning unterwegs sind. Wir haben Geld von Investoren gebraucht, die uns für die ersten 2–3 Jahre vorfinanzieren, bis wir den ersten Umsatz machen.
Aus dem Grund war das Thema Bootstrapping schnell raus. Wir sind heute ein Team von 15 Leuten, die brauchen wir auch und wir machen nahezu keinen Umsatz. Das heißt, es muss alles von irgendwelchen Investoren vorfinanziert werden. Ich bin wahnsinnig glücklich, dass wir nur Business Angel Investoren an Bord haben, die sehr pflegeleicht sind. Die geben uns natürlich Tipps und stehen mit Rat und Tat zur Seite, aber die bauen keinen Druck auf.
Ich habe es von Startups, die VC Geld aufgenommen haben, schon anders gehört. VCs wollen sich da stärker einbringen und den Kurs des Unternehmens bestimmen. Ich bin mit unserer Angel Finanzierung total glücklich und auch, dass die uns die notwendige Zeit gegeben haben, ein Produkt zu entwickeln, welches jetzt auch Marktreif ist und in den Vertrieb starten kann.“
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Janosch Kühn: „Beim Thema Bootstrapping kommt es sehr stark auf das Geschäftsmodell an. Zum Beispiel Gaming und SaaS ist sehr oft nahe am Geld gebaut und da ist es leichter, schnell erste Umsätze und Gewinne zu erzielen.
Wenn ich jetzt Zulieferer für die Raumfahrtindustrie bin, dann ist Bootstrapping sehr schwierig. Dann kommt es immer darauf an, in welchem Bereich man unterwegs ist und ob es funktioniert oder eben nicht.“
Wie wichtig ist die richtige Wahl des Startup-Standortes?
Die Wahl des richtigen Startup-Standortes hängt stark vom jeweiligen Business ab und es fließen viele Kriterien mit ein. Beispielsweise sind folgende Kriterien besonders wichtig: Kosten, Lage, Größe, Infrastruktur, Internetanschluss, Mitarbeiteranbindung, Kundengruppen, rechtliche Themen, Produktions- und Lagermöglichkeiten.
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Janosch Kühn: „Ich glaube schon, dass sich das ein bisschen geändert hat. Als wir vor 6–7 Jahren angefangen haben, in Karlsruhe zu gründen, war das noch wichtiger als jetzt. Heute gibt es ja Zoom und alles. Damals gab es nur Skype und das hat nicht gut funktioniert.
Da hat sich viel an den Tools geändert, aber auch an der Bereitschaft. Damals waren für uns Video-Calls ganz komisch und heute ist es der Standard. An vielen Stellen hat sich da viel getan und deshalb ist der Standort auch weniger wichtig geworden.
Innerhalb von Deutschland war da meine Denkweise, dass, je größer die Stadt, desto besser. Ob es jetzt Berlin oder München ist, da kommt es wahrscheinlich eher auf das Thema an. Ich glaube, es hilft einfach in der Nähe von Firmen zu sein, die in einem gleichen Gebiet tätig sind.
Global betrachtet müsste man sich anschauen, wie die rechtliche Seite aussieht. Wie ist da die Unterstützung von Startups? Da gibt es auch große Unterschiede zwischen Ländern, aber ich glaube, für die meisten Gründer ist es auch ein zu großer Schritt zu sagen, dass sie jetzt von Berlin nach San Francisco ziehen. Von Karlsruhe nach Berlin zu ziehen, ist da einfacher.
Aber natürlich gibt es Orte, an denen es besser ist, zu gründen. Da ändert sich aber auch viel und es ist hier auch viel einfacher geworden zu gründen, als noch vor 6–7 Jahren.
Ich würde behaupten, dass Berlin schon einiges einfacher gemacht hat. Gaming ist auch sehr international und 50 % unserer Leute haben kein Deutsch gesprochen. Wenn man in Karlsruhe essen geht, dann gibt es noch nicht mal eine englische Menükarte. Für solche Leute ist es dann schon schwierig, nicht in Berlin zu sein, wo einfach jeder Englisch spricht.
Außerdem ist es einfach jemanden aus dem Ausland nach Berlin zu holen, als jetzt zum Beispiel nach Karlsruhe. Natürlich sind auch Partnerunternehmen da. Apple, Google sitzen ja alle in Berlin. Ich glaube, wir sind jetzt nicht nur durch Berlin erfolgreich geworden, aber es hat uns natürlich auch sehr in die Karten gespielt.“
Bonus: Wer bist du und was macht dein Startup?
Eines ist klar, Gründer*innen entscheiden sich aktiv für das Thema, was sie wirklich interessiert. Dadurch wird die Motivation an der Arbeit gestärkt und es führt zu besseren Leistungen und einer tollen Zusammenarbeit.
Für welche Themen brennen Gründer*innen besonders und was wollen sie erreichen?
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Tom Josczok: „Mein Name ist Tom Josczok und ich bin der Co-Founder und Geschäftsführer der Stiftung Wirkungsanteil und wir unterstützen Startups mehr Impact zu erzeugen, indem sie einen kleinen Teil ihres Equities für ein soziales Anliegen abgeben.
Der Wirkungsanteil ist eine virtuelle Beteiligung, ähnlich wie eine Mitarbeiterbeteiligung und das Gründungsteam entscheidet gemeinsam, wenn sie diesen Wirkungsanteil eingehen wollen und arbeitet weiter an ihrem Startup, an ihrem Produkt und der Lösung.
Wir unterstützen die Startups durch passende Angebote, wie sie auch in anderen Punkten ihren Impact erhöhen können. Wenn es zu einem erfolgreichen Exit kommt, dann gehen die Erlöse aus diesem Wirkungsanteil an gemeinnützige Projekte. Die Gründer entscheiden mit unserer Beratung, wo die Erlöse hingehen sollen.
Ich begeistere mich für das Thema, weil ich glaube, dass wenn wir mehr Leute dazu bringen wollen, etwas Gutes zu tun, brauchen wir einfache Lösungen, die schnell umsetzbar sind und die Leute auch motivieren, heute und jetzt damit anzufangen. Wir brauchen ganz viele verschiedene Lösungen, um mehr Brücken hin zu einem ökonomischen System zu bauen, was für die gesamte Gesellschaft funktioniert.
Mit denen wir auch Brücken zwischen den einzelnen Bereichen bauen, sowohl zwischen Gesellschaft und Startup, als auch Politik, zwischen Impact Startup und klassischem Startup oder Social Entrepreneurship. Diese Welten müssen näher zusammenrücken!“
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Stephen Voss: „Die Neodigital ist ein Privatkundensachversicherer und wir sitzen in Neunkirchen im Saarland. Außerdem sind wir in Deutschland registriert und von der BaFin in Bonn lizenziert: Sachversicherungsprodukte, Privathaftpflicht, Tierhalterhaftpflicht, Unfallversicherung, Hausratversicherung, auch Produkte wie Kamera, Smartphone bis hin zum Grill, alles dabei.
Das Besondere ist, dass wir eine voll digitale Versicherungsfabrik sind. Das heißt, dass wir die Produkte so bauen, dass sie möglichst effizient und automatisiert verarbeitet werden können. Das hat den Vorteil, dass es für den Kunden transparent ist und es ein unglaubliches Preis-/Leistungsverhältnis gibt.
Der Kunde erhält ein schnelles, effizientes und transparentes Produkt und wir sind später mit der Technologie auch bereit, nach oben zu skalieren. Für uns ist der Fabrikgedanke ganz weit vorne.“
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Christian Ritosek: „Ich bin Christian, Gründer und Geschäftsführer von CANDIS. Und bei CANDIS automatisieren wir Rechnungsmanagementprozesse, vom Rechnungseingang bis hin zu der Bezahlung. Ohne CANDIS ist das ein sehr manueller Prozess, da müssen Daten zusammengestellt, extrahiert und Zahlungslisten kreiert werden. Das ist ein sehr manueller Prozess und wir bei CANDIS automatisieren und digitalisieren das.
CANDIS stellt Daten und Rechnungen zusammen, die Rechnungsdaten werden extrahiert und dann in Workflows überführt. Auch Freigabeworkflows, Bezahlworkflows usw.“
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Dr. Desiree-Jessica Pely: „Ich bin Jessi und die Gründerin von loyee.io. Was ist mein Hintergrund? Ich habe in Finanzwesen promoviert und komme eigentlich aus der Finanzbranche, habe aber im Rahmen meiner Promotion mit dem Nobelpreisträger Richard H. Thaler zusammengearbeitet. Er hat die Nudge Theorie ins Leben gerufen und nach meiner Promotion wollte wir die Wissenschaft in die Praxis bringen. Da ist dieses Thema Nudge ein super Aufhänger und da haben wir gestartet.
loyee.io ist eine interne Kommunikationssoftware, die inklusive und nachhaltige Arbeitsplätze schaffen und Mitarbeiter abholen soll. Ich freue mich, dass ich heute hier sein darf und von unserem ersten Kunden erzählen darf.
Das Problem ist gerade, dass die Mitarbeiter in der Remote-Arbeit die Vision des Unternehmens nicht sehen. Sie wissen nicht, in welche Richtung sie gehen sollen und dadurch entstehen sehr viele Silos innerhalb und außerhalb der Teams. Wir haben damit gestartet, dass wir den “sense of belonging” zu dem Unternehmen erhöhen wollen und dass sich die Mitarbeiter abgeholt fühlen. Genau dafür brauchen die Unternehmen eine interne Kommunikationsplattform.
Wir machen das anhand von zwei Säulen. Einerseits haben wir Nudge-Pakete entwickelt, die zu den Themen Remote-Work, Diversity and Inclusion Impulse setzen. Das sind so Mikro-Learnings für die Mitarbeiter und deren Verhalten. Da vertreiben wir quasi unseren eigenen Inhalt, den unsere Psycholog:innen aus der Wissenschaft ableiten.
Die zweite Säule ist die Plattform selber. Wir bieten an, dass die Unternehmen eigene Nudges mit unserer Guidance kreieren können. Zum Beispiel etwas aus dem HR-Bereich oder Compliance-Bereich. So etwas kann dann über unsere Plattform vertrieben werden und das hängt dann über Slack, Microsoft Teams, E-Mails und Co. zusammen.
Unsere Plattform forciert noch viel mehr die Zusammenarbeit und Kommunikation unter den Mitarbeitern, gerade auch im Remote-Work. Wir haben so eine Art Employé Hub gebaut, wo sich jeder Mitarbeiter seinen eigenen Workspace aufbauen kann und da kommt der Newsfeed und Company Update rein. Also die Mitarbeiter wissen, wo das Unternehmen gerade steht, wo es hinwill und es ist eine moderne und einfache Art des Intranets. Es wird dabei aber keine eigene IT-Abteilung benötigt und es ist auch kein Knowledge Management System.“
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Madeleine Heuts: „Madeleine Heuts und die Gründerin von RAKETENSTART. Mit RAKETENSTART haben wir eine All-in-one Plattform gebaut, mit der wir alle rechtlichen Themen rundum die Gründung und den Unternehmensaufbau leichter machen.
Für viele ist es so ein Angstthema mit einer sehr großen Hemmschwelle. Ich bin selber Juristin und kenne mich daher auf dem Gebiet sehr gut aus. Nebenher habe ich aber immer auch im Marketing und in der IT gearbeitet und weiß deshalb auch, wie es aus Gründerperspektive ist, weil ich auch schon selber selbstständig war.
Vor allem bin ich umringt von inspirierenden Gündern, die coole Dinge machen. Ich habe es mir zu der Mission gemacht, denen es so leicht wie möglich zu machen, damit sie keine Angst vor den rechtlichen Themen haben müssen. Ich bin der Überzeugung, dass es gar nicht so schwer ist, wenn man weiß, wie es geht.
Wir sind ein Legal Tech Startup. Wir haben eine Plattform gebaut, die sich aus verschiedenen Elementen zusammensetzt. Wir machen eine Academy, bei der wir den Gründern über ein E-Learning rechtliche Themen beibringen. Das ist alles in einem sehr einfachen Deutsch erklärt und da kann man sich auch seinen kompletten Lernzweig alleine zusammenstellen, je nachdem, welche Themen man wann im Unternehmen umsetzen will.
Außerdem bauen wir verschiedene Tools, wie zum Beispiel ein Vertragsgenerator, da kann man sich mit dem Wissen eigene Verträge erstellen. Das geht auf Basis von Mustern, die wir mit Anwälten ausgearbeitet haben. Das heißt, wir haben auch gewisse juristische Standards ausgearbeitet, mit denen man schon selber ganz viel machen kann, ohne dass man erst mal einen Anwalt hinzuziehen muss.
Dann connecten wir die Leute mit Rechtsanwälten aus unserem Partnernetzwerk. Wir haben da auch sehr gut sortiert, wer zum Beispiel gut zu jungen Unternehmern passt. Da kann man über die Plattform kollaborieren. Wir haben das ganze auf ein ganz neues und digitales Level gehoben, dass das Thema Legal nicht mehr so weit weg wirkt, sondern einfach und digital abgewickelt werden kann.
Da arbeiten wir jeden Tag mit sehr vielen Startups und ihren Themen und Problemen, die denen so begegnen. Wir haben auch ein Podcast, wo Gründer über ihre “Legal F*ck-ups” sprechen. Da kann man natürlich von den Fehlern anderer lernen, aber wir versuchen es den Leuten direkt am Anfang so mitzugeben, dass es gar nicht falsch gemacht wird. Dann hat man natürlich auch viel weniger Angst vor dem ganzen Thema.“
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Fabio Hildenbrand: „Ich bin Fabio Hildenbrand, komme aus Heidelberg und habe das Unternehmen Backpacker Trail zusammen mit meinem Co-Founder Stephan Ilg gegründet.
Was machen wir bei Backpacker Trail? Wir verbinden im Endeffekt die neue Generation an Reisenden mit der Creator-Economy.
Wir haben durch die Pandemie gemerkt, dass sich die Bedürfnisse von jungen Leuten sehr stark Richtung „Experiences“ verändert haben. Speziell in Richtung lokale Erfahrungen, die immer mehr gesammelt werden möchten.
Wir sehen hier das große Potenzial diese Bedürfnisse mit der Creator Community zu verbinden. Dafür haben inzwischen über 1M€ von erfahrenen Investoren und Szenen-Experten einsammeln können, beispielsweise von AirBnB, TikTok und Meta. Diese unterstützen uns hier auf dem Weg zum ersten Backpacking Unicorn.“
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Jonathan Spitz: „Mit Gauss Machine Learning helfen wir Fertigungsunternehmen, bessere Einstellungen für ihre Maschinen zu finden. Gerade sind wir auf Laserschneidmaschinen fokussiert. Da haben wir die Maschinen schon auf unterschiedliche Materialien optimiert. Zum Beispiel Edelstahl, Baustahl und Aluminium. Außerdem haben wir es entsprechend der Materialdicken mit wirklich guten Ergebnissen optimiert.
Wir haben unser Produkt am Anfang als eine KI beschrieben, die sehr schnell lernen kann, wie die Maschine funktioniert. Jetzt, je mehr unsere KI lernt, können wir es noch anders vermarkten. Was die Kunden eigentlich kaufen, ist eine Art Experte oder hoch erfahrener Maschinenbediener für die Maschine.
Damit kann man einen ganz neuen Maschinenbediener einstellen, der das Wissen der KI nutzen kann. So hat man im Ergebnis jemanden, der wie jemand agieret, der schon 20-Jahre-Erfahrung als Maschinenbediener hat.“
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Maika Kupfer: „Hi, ich bin Maika und Mitgründerin von Books4Memories. Wir bieten eine Lösung speziell für Unternehmen, um Prozesse im Onboarding Offboarding von Mitarbeitern zu verbessern.
Was ist damit gemeint?
Unser Fokus liegt ganz speziell auf der Einarbeitung und Begrüßung neuer Mitarbeiter sowie auf der Verabschiedung von Mitarbeitern, wenn sie ein Unternehmen verlassen. Das stammt aus der Idee, Freundebücher zu digitalisieren, aber da ist sehr schnell der B2B-Case entstanden, um eine Plattform zu entwickeln, um diese Prozesse speziell aus Sicht der Unternehmen mit zu optimieren.
In der Entwicklung haben wir sehr schnell gemerkt, dass besonders in den Bereichen Onboarding und Offboarding ein sehr hoher Bedarf besteht. Wenn diese Prozesse nicht optimal gestaltet sind, kann es viele Nachteile für Unternehmen bringen. Zum Beispiel die schlechte Vernetzung von neuen Mitarbeitern, eine lange Einarbeitung, hohe Kosten und im schlimmsten Fall kündigt der neue Mitarbeiter wieder.
Auf der anderen Seite ist auch Offboarding ein wichtiges Thema. Durch eine fehlende positive Trennungskultur kann es für beide Seiten Nachteile haben. Ein Sprichwort besagt, dass man sich immer zweimal im Leben sieht und heutzutage sind alle immer miteinander vernetzt. Das Image eines Unternehmens kann da auch drunter leiden, deshalb ist ein positives Offboarding immer eine Chance für das Employer Branding.
Wegen dieser Erfahrungen haben wir die Entwicklung ganz stark auf den B2B-Markt ausgerichtet Mithilfe unserer Plattform können Unternehmen individuelle Teambücher schnell und einfach online erstellen.“
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Christof Weidl: „Mein Name ist Christof Weidl, ich bin der Gründer von Lemin. Mit Lemin haben wir eine Personalentwicklungsplattform geschaffen, die dank eines automatisierten Coaches, personalisiert einem Unternehmen in jeglicher Art von Veränderungsprozessen unterstützen kann.
Wir machen am Anfang mit den Unternehmen Analysen. Das bedeutet, jedes Team füllt bei uns ein Fragebogen aus. Wo ergänzen dies mit einer Persönlichkeitsanalyse, damit gehen wir auch einen Schritt weiter. Das heißt, wir finden nicht nur raus, dass einem Team zum Beispiel Wertschätzung oder Feedback fehlt. Das sind nur die Symptome und wenn du dies ändern willst, dann muss man die Ursachen kennen. Aus dem Grund ergänzen wir eine Persönlichkeitsanalyse.
Das zeigt uns genau, wie die Beziehungen im Team untereinander und zum Chef sind. Wer hat welche Position innerhalb des Teams und das hilft uns wirklich dabei zielgerichtete und personalisierte Handlungsempfehlungen zu geben. Das heißt, unser automatisierter Coach gibt kleine Handlungsempfehlungen und Aufgaben für jeden einzelnen. Das sorgt dafür, dass jeder zum richtigen Zeitpunkt, dass wichtigste und effektivste für das Team macht.
Damit schaffen wir, dass jedes Team Schritt für Schritt besser wird. Das im Sinne von Effizienz und Zufriedenheit. Da es eine ganze Plattform ist haben wir noch ein Feedback-Tool, Performancereview-Tool und E-Learning-Tool ergänzt.“
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Dr. Daniel Fallscheer: „Ich bin Daniel und habe mehr als 15 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen in unterschiedlichen großen Konzernen. Meine Reise ging immer mehr in Richtung Entrepreneur zu werden, aber immer im Healthcare Bereich. Während meiner Zeit in großen Konzernen kam für mich und meine Co-Gründer immer mehr die Frage auf, wieso Healthcare nicht so effektiv wie es sein sollte.
Schnell sind wir darauf gekommen, dass Labordiagnostik einen sehr großen Stellenwert in der medizinischen Entscheidungsfindung hat. 70 % aller medizinischen Entscheidungen basieren auf Labortests. Jetzt kann sich jeder mal überlegen, wie digital diese Journey heute ist. Fühlt sich dieser Bereich schon an, wie wenn ich bei Amazon ein Paket bestelle oder wenn ich mir ein Essen liefern lasse?
Die Integration von Labordiagnostik in digitale Angebote im Gesundheitswesen, das ist das, was wir tun. Wir bauen eine Infrastruktur für medizinische Labortests in Europa und sind komplett anbieterunabhängig. Hinter uns steht keine große Laborkette oder Ähnliches. Wir bauen es in einem Plattformmodell.
Wir sind B2B, wir sind im Hintergrund, wir sind API First, das ist das Lab, wo wir Plug and Play, Nachfrage an Tests mit Anbietern an Tests verbinden.
Im Wesentlichen sind wir API First. Das bedeutet, die Oberfläche ist gar nicht so viel zu finden, da spielt die Technologie eher im Hintergrund. Aber wir bieten auch ein Produkt an, wo die UI im Vordergrund steht. Vielleicht mal bildlich: Wenn du eine Videosprechstunde mit einem Telemedizinanbieter hast und der Mediziner sagt dir, dass du einen Test machen solltest, weil bestimmte Parameter gemessen werden müssen. Wir schauen dann, welchen Test man für diese Parameter machen kann und ob er zu Hause durchgeführt werden kann. Kann man den Test nach Hause schicken? Muss man dafür ins Labor gehen? Oder kommt ein kleines Labor zu dir nach Hause?
Wir orchestrieren im Hintergrund von dem Moment, wo der Arzt eine Bestellung aufgibt bis hin zu dem Konsumenten bzw. Patienten. Wie kann er einen Termin buchen? Wo kann er den Test machen? Wir sind aber auch sehr tief in Labors integriert, wo wir am Schluss dieses Testergebnis auch in standardisierter Form zurück an den Anbieter, aber auch an den Konsumenten, der es für sich speichern kann.
Wir sind primär im Hintergrund, weil wir verstanden haben, dass die großen Provider die UI für sich behalten wollen und das ist für uns kein Problem. Wir haben aber jeden Schritt dieser Journey auch mit UX, wer es denn haben möchte, White Labeled, ganz wichtig.“
Bonus: Was sind deine Erfahrungen beim Thema Fundraising?
Diese Erfahrungen im Fundraising-Prozess waren für unsere Gründer*innen besonders wichtig:
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Stephen Voss: „Wir haben im Jahr 2016 mit dem Fundraising begonnen und das war unsere erste Fundraising-Erfahrung. Wir waren vorher seit Mitte der 90er-Jahre in Konzernen, ich habe bei der Allianz begonnen. Im Grunde war ich in dem oder dem Versicherungskonzern tätig und hatte somit nie die Notwendigkeit, Geld einzusammeln.
Letztendlich war das bei den Unternehmen schon immer vorhanden und deshalb war unsere erste Fundraising-Runde ein ganz neuer Moment. Auf der anderen Seite kann ich es auch nicht mehr so ganz nachvollziehen, weil es ganz klar war, dass wir jetzt in dieses digitale Modell gehen und wir jetzt Geld einsammeln müssen.
Vielleicht war es auch ein bisschen naiv, aber auf der anderen Seite muss ich sagen, dass man einfach den Moment nutzen muss und den haben wir genutzt.“
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Michael Pfeifer: „Ich bin Michael Pfeifer, Co-Founder & CEO von MOOT. MOOT ist ein Akronym und steht für Made Out Of Trash. Das sagt auch schon sehr viel über das Unternehmen aus, denn die Grundidee von MOOT ist, aus Bestehendem etwas Neues zu machen. Wir machen Upcycling, wir produzieren in Deutschland aus lokalen Textilien und Abfall neue Produkte.
Beispielsweise produzieren wir T-Shirts aus Bettwäsche, Jacken aus Wolldecken oder Beutel aus Sofakissenbezügen. Ein sehr nachhaltiges und kreislauffähiges Konzept. Das Unternehmen sitzt in Berlin und wir haben dieses Jahr unsere erste Finanzierungsrunde abgeschlossen. Wir haben eine Pre-Seed-Runde von 300.000 Euro geclosed und dabei haben wir mehrere Business Angels und einen strategischen Investor mit an Bord geholt.“
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Isabeau Ayoubi: “Ich bin Isabeau Ayoubi, Co-Gründerin von Onstruc und CDO (Chief Design Officer). Ich mache bei uns alles, was mit dem Design zu tun hat. Sei es UX/UI Design, alles an Grafikdesign und Corporate Identity. Eigentlich alles, was unsere Kunden, Nutzer und ihr von außen sehen könnt. Ich habe Grafikdesignerin gelernt und im E-Commerce gearbeitet und bin dann irgendwie hier im PropTech Bereich mit Onstruc gelandet.
Wir haben bisher 540.000 Euro offiziell eingesammelt, stecken gerade aber noch in einer Finanzierungsrunde. Da kommt jetzt also noch mal ordentlich was oben drauf. So eine Finanzierungsrunde dauert immer lange, es ist anstrengend und sehr zeitaufwendig.”
John Agricola: “Ich bin John und zweiter Co-Gründer von Onstruc, habe auch einen E-Commerce Background und bin so der Techie in der Firma. Wir sind beide zufällig in der PropTech Nische gelandet. Eine lustige Geschichte, die auch mit Corona zu tun hat. Fundraising habe ich davor auch noch nie gemacht und es zieht sich halt alles wie so ein Kaugummi. Wir haben viele tolle Business Angels kennengelernt, aber das sind halt alles Erfahrungen, die man auf dem Weg so machen muss.”
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Simon Lohmüller: „Unser Unternehmen ist 2019 gegründet worden und wir hatten als Erstes eine Förderung vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (EXIST-Forschungstransfer). Das lief gute 2 Jahre und hatten danach auch eine Anschlussförderung an dieses erste Programm.
Nachdem diese Förderungen ausgelaufen sind, haben wir mit dem Fundraising begonnen. Das heißt, wir haben jetzt eine Finanzierungsrunde durchlaufen.“
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Daniel Bosman: „Hi, ich bin Daniel Bosman, CEO und Co-Founder von OUR GREENERY. Ja, meine bisherige Fundraising-Erfahrung ist auf jeden Fall eine kleine Achterbahnfahrt gewesen. Mitten in unserer zweiten Runde hatten wir einen Wirtschaftsabschwung, fast schon eine Wirtschaftskrise.
Die Ukrainekrise hat auch einigen Leuten, die in der Finanzwelt unterwegs sind, einen Schrecken verpasst. Das ist natürlich nichts im Vergleich zu den Menschen, die dort leiden. Man merkt es an der Ansprache der Angels. Viele von unseren Angels sind in der Regel noch etwas jünger, weil wir in einem Pioniermarkt unterwegs sind. Die haben eher in Crypto und Growth Stocks ihr Geld investiert und die sind natürlich dann auch sehr stark betroffen in solchen Krisen.
Da haben wir schon gemerkt, dass der Fokus wieder mehr auf das eigene Portfolio gelegt wurde. Trotzdem haben wir die Finanzierungsrunde in dieser schwierigen Zeit geschafft.“
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Lasse Dumstrei: „Wenn man ganz vorne anfängt, dann müssen wir in unserem eigenen Geldbeutel anfangen. Die Validierungsphase und das erste Jahr haben wir aus eigenen Mitteln finanziert. Da haben wir auf das Projekt einen 6-stelligen Betrag eingezahlt. Anschließend haben wir unsere erste Pre-Seed-Runde vor einem Jahr geclosed. Da haben wir 700.000 Euro von namhaften Business Angels eingesammelt. Gerade sind wir dabei, unsere Seed- Runde zu closen.“
Bonus: Wie hast du dein Netzwerk aufgebaut?
Business Angels engagieren sich in der Regel aktiv im Unternehmensgeschehen und versucht, das Startup operativ voranzubringen. Welche Rolle ein Business Angel genau einnimmt, ist davon abhängig, welche beruflichen Erfahrungen, Know-how und über was für ein Netzwerk er verfügt. Hier ein paar einfache Beispiele:
A) Ein Anwalt kann als rechtlicher Berater dienen.
B) Sales-Manager können ihre Erfahrungen im Vertrieb & Marketing einbringen.
C) Unternehmer kennen sich mit dem Tagesgeschäft aus.
D) Ehemalige Startup-Gründer:innen wissen, wie man ein Unternehmen aufbaut.
Doch wie können sich Gründer*innen ein eigenes Netzwerk aufbauen?
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Lasse Dumstrei: „Wenn man die Haustür verlässt, da ist das Netzwerk vorhanden. Also im realen Leben, da habe ich auf verschiedenen Event die Leute kennengelernt und ich würde auch von mir behaupten, dass ich jemand bin, der an der Bar steht und mit Leuten quatscht. Dementsprechend sind das verschiedene Startup-Events, die es dort gibt und wo ich mein Netzwerk erweitert habe. Dann gibt es verschiedene Pitch-Events, wo man Leute kennenlernt. Außerdem ist es ganz klassisch LinkedIn, wo ich mich mit Leuten connected habe und ins Gespräch gekommen bin.
Des Weiteren sind es Business Netzwerke, bei denen ich Member bin. Also ich würde sagen, dass es ganz viele verschiedene Möglichkeiten gibt, um sein Netzwerk zu erweitern. Mein Grundnetzwerk würde ich auch daraus begründen, dass ich schon an vielen verschiedenen Orten gelebt und dort natürlich unterschiedlichen Menschen kennengelernt habe.
Du bist ja immer eine Version deines Umfelds und deine Persona wird von deinen Personen um dich rum geprägt. Dementsprechend bin ich gerade in dem Startup-Kontext und habe gerade total viele Founder um mich rum. Da haben wir die gleichen Interessen, Probleme und Fragestellungen, über die wir uns austauschen.“
Bonus: Was sind eure wichtigsten Learnings als Gründer*innen?
Was hätten die Gründer*innen gerne früher gewusst, um teure Fehler zu vermeiden?
Lerne aus den Erfahrungen der Praxis als Gründer*in!
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Dr. Patrick Müller: „Ganz klassisch über zu hohe Unternehmensbewertungen. Wenn Founder doch Unternehmensbewertungen aufrufen, die unrealistisch sind und die Business Angels von vornherein abschrecken.
Es geht natürlich auch viel um Verhandlung, gerade in der jetzigen Situation merkt man, dass die Founder realistischer an die Thematik herangehen.
Ein anderes Thema sind Streitigkeiten und Spannungen unter den Gesellschaftern. Das kann sich zum Beispiel im Rahmen eines Pitches oder in den Verhandlungen zeigen. Wenn die Founder schlau sind, dann stellen sie sich zu jeder Zeit als ein gemeinsames cooles Team dar. Die Founder sind eine Familie, die in einer Sprache sprechen.
Wenn ein Business Angel in der Pre-Seed- oder Seed-Phase investiert, stellt sich immer wieder mal raus, dass die Harmonie im Team nicht so 100 % gegeben ist, wie man es am Anfang angenommen hat. Bestimmte Sachen kann man da auch Regeln (Bad und Good Leaver), aber es ist schon ein Risiko des Venture Capital Marktes, dass ein Streit unter den Gründern ausbricht.
Außerdem ist der Reifegrad der Absatzmechanismen wichtig. Sind die Kundenverträge so ausgereift, wie es dargestellt wurde? In einer frühen Phase kann man keine umfassende Due Diligence durchführen und man muss sich auch auf gewisse Aussagen der Gründer verlassen. Da ist es schon gut, wenn man sich so die wichtigsten Kundenverträge mal ansieht.
Ansonsten kann fehlende Erfahrung in der Personalführung oder im Finance schwierig werden. Kann ein Startup nach der Finanzierungsrunde gut mit der Finanzspritze umgehen? Da sieht man leider auch, dass da Fehler gemacht werden und da ist es als Business Angel wichtig, auch Unterstützung geben zu können.“
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Julius Göllner: „Das sind meine 3 wichtigsten Learnings als Gründer:
1. Sucht euch ein Thema, welches euch intrinsisch motiviert und auch langfristig trägt. Das ist eine Reise, die euch viele Jahre begleiten wird, und dabei wird es viele Ups and Downs geben. Natürlich werden auf der Reise auch Tage sein, die ihr verfluchen werdet. Insgesamt muss es aber wirklich ein Thema sein, wo ihr eine Neugier habt, was euch Spaß macht und intrinsisch motiviert.
2. Das zweite Thema ist aus meiner Sicht das Thema der Fokussierung. Ihr müsst bei allem, was ihr macht, einen gewissen Fokus behalten. Ihr solltet Hypothesen aufstellen und diese vertesten und gerne schnell anpassen. Aber ihr solltet auf jeden Fall nicht alles machen und von den 100 Opportunitäten irritieren lassen. Man braucht da schon eine Vision und ihr solltet schon in allen Bereichen möglichst fokussiert arbeiten, um dort hinzukommen.
3. Personal-Network-Value: Also, wie es in den Wald hineinschreit, so kommt es auch wieder raus. Seid nett zueinander, seid offen, teilt euer Wissen und geht offen auf Stakeholdern zu. Zum Beispiel Wettbewerber, Experten und Industrieteilnehmer zu. Meine Erfahrung ist immer, dass einen das belohnt. Das kann man jetzt nennen, wie man will, Menschen, soziale Gebilde oder Karma, einfach mit Opportunitäten, die man im ersten Moment nicht absehen kann. Da ist wirklich meine Empfehlung: Seit kooperativ und nicht wettbewerbsorientiert. Der langfristige Nutzen übersteigt den kurzfristigen monetären Nutzen um ein Vielfaches. Um ein gutes Beispiel zu geben, wenn euch der Kunde die doppelte Rechnung überweist und ihr das zusätzliche Geld gut gebrauchen könnt, ruft den trotzdem an und sagt, dass er zweimal bezahlt hat und überweist ihm das Geld zurück. Es wird euch langfristig Möglichkeiten eröffnen, von denen ihr heute noch keine Ahnung habt.“
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Lüder Brüggemann: “Eine ganz wichtige Sache ist der Fokus. Fokus auf das Ziel. Also überlege dir, was dein Ziel ist, welches du gerade verfolgst und überlege dir, wie groß der Hebel bei den einzelnen Aufgaben und Projekten ist. Wie stark ist die Auswirkung auf dein eigentliches Ziel und verliere dich da nicht in Kleinigkeiten, sondern mache wirklich nur die Dinge, die gerade relevant sind und eliminiere die anderen.
Da kommt auch schon der zweite Punkt rein. Für mich ist die Frage entscheidend, was uns jetzt gerade voranbringt und was jetzt wirklich wichtig ist. Da würde ich auf die nächsten 6-12 Monate schauen und nicht überlegen, welche Probleme ich in 1-3 Jahren haben könnte. Klar, über solche Probleme sollte man auch nachdenken und auf dem Zettel haben. Meiner Meinung nach ist es aber verschwendete Zeit, wenn man sich über Probleme kümmert, die erst in 1-3 Jahren auftreten, weil sie vielleicht gar nicht auftreten. Bis dahin kann sich der Markt ändern, aber auch mein Produkt oder meine Idee.
In der Startup-Welt ist alles ziemlich schnelllebig, also schau, was jetzt dein Problem ist. Arbeite daran und löse die Probleme dann, wenn sie auftauchen. Das Thema Fokus ist ein sehr großes Learning aus meiner Vergangenheit und das andere, was mindestens genauso wichtig ist: Kenne deine Zahlen!
Da habe ich in meiner Vergangenheit Fehler gemacht, muss ich auch ganz klar sagen. Ich habe teilweise den Fehler gemacht, dass ich Geld “blind” ausgegeben habe. Das Business lief super und wir haben einen guten Umsatz gemacht und es ging um physische Produkte. Die Bestellungen wurden immer größer und ich habe da sehr viel nach Bauchgefühl gemacht.
Dadurch habe ich dann hinten raus auch teilweise Liquiditätsprobleme bekommen. Ich bin ein großer Verfechter des Bauchgefühls und ich treffe auch einen Großteil meiner Entscheidungen danach, aber im Bereich Finance hat das Bauchgefühl nichts verloren. Mein Rat: Kümmere dich über eine saubere Liquiditätsplanung, um eine saubere Cashflowplanung, kenne deine Zahlen und plane das vor. Geh da auch regelmäßig rein und schaue dir die Zahlen jede Woche an. Aktualisiere auch die Zahlen, dass du immer auf dem Stand bleibst. Was war die Planung? Wie sieht die Realität aus?“
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Janosch Kühn: „Bei Kolibri Games haben wir sehr viele Sachen richtig gemacht, das kann Glück gewesen sein oder durch unser Nachdenken. Wir waren immer sehr schnell und nah am Kunden, wir haben uns als Gründer keine super komplexen Konzepte überlegt.
Wir sehen häufig im Gaming Bereich, dass es funktioniert und irgendwann heben die Gründer ein bisschen ab und wollen mit irgendwelchen Features das Spiel umbauen. Ich frage mich dann immer, ob es die Kunden überhaupt wollen.
Da sind kleine Schritte oft besser und man sollte nie aus dem eigenen Ego einfach alles umbauen. Ich denke, das Gleiche gilt für andere Bereiche und Startups. Man sollte immer versuchen, nah am Kunden zu sein, lieber kleine, aber schnelle Schritte machen. Große Fehler, die nicht reversibel sind, müssen einfach vermieden werden!“
Bonus: Was ist der beste Rat, den du als Unternehmer bekommen hast?
Hier sind vier wichtige Tipps für Unternehmer im Startup-Ökosystem:
1. Fokus auf den Kundennutzen
2. Eigenverantwortliche Teamarbeit und transparente Kommunikation
3. Schnelligkeit als Kern der Startup-Kultur
4. Hohe Flexibilität
Was finden Gründer*innen besonders wichtig?
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Lüder Brüggemann: “Der eine Rat geht um die Anteilsverteilung. Ich wollte früher immer gerne alles für mich haben. Da hat mich ein Mentor gefragt, ob ich lieber 100 % von nichts oder 20 % von etwas ganz Großem haben will. Das ist eigentlich ganz simpel, aber da steckt schon so viel Wert drin.
Alleine wird es immer schwierig. Es ist auch möglich, etwas alleine groß zu machen, aber es funktioniert in der Regel in einem Team viel besser. Außerdem ist ein Team am motiviertesten, wenn es selbst durch Anteile hält. Horte also nicht deine Anteile, schmeiß sie auch nicht weg, aber überlege, wem du Anteile geben kannst, um gemeinsam etwas Großes aufzubauen.
Ein weiterer Rat ist, dass du dich auf eine Sache konzentrieren solltest. Ein Spruch von meinem Mentor war: “Wenn du versucht zwei Kaninchen gleichzeitig zu fangen, dann fängst du keins. Das ist so, mach nicht 2-3 Sachen nebenher, sonder konzentriere dich auf eine Sache.
Eine Sache! Über einen gewissen Zeitraum durchziehen und wenn du merkst, dass es nicht so funktioniert, wie du es gedacht hast, dann ändere es. Folge nicht stumpf dem ersten Ziel, sondern sein bereit, auch flexibel zu sein. Flexibilität ist wichtig, aber verfolge eine Sache.“
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Maika Kupfer: „Was können wir anderen Startups empfehlen?
In jedem Fall sollte man frühzeitig viel probieren, viel testen und nachfragen. Das ist auch unser Credo, nicht denken, sondern fragen. Nicht vermuten oder glauben, was der Kunde denkt und sich wünscht, sondern konkret nachfragen, Feedback einholen und das Produkt nach dem Kunden ausrichten und optimieren.
Außerdem sollte man schon von Anfang an mit Marketingstrategien anfangen, Marketing betreiben und erste Kunden gewinnen. Zudem mit den Erfahrungen, die man mit den ersten Kunden macht, das Produkt stetig weiterentwickeln. Das ist auf jeden Fall auch ein Learning, was wir mitgenommen haben und das wir so definitiv weitergeben können.
Frühzeitig viel probieren und mit Marketing anfangen und immer am Kunden ausrichten!“
Bonus: Ist es notwendig, als Gründer 15 Stunden am Tag zu arbeiten?
Eines der bekanntesten Klischees rund um das Leben als Gründer*in ist, dass sie „selbst“ und „ständig“ arbeiten. Aber muss man als Gründer*in wirklich bis zu 15 Stunden am Tag arbeiten?
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Lüder Brüggemann: “Nein, ich hatte in der Vergangenheit auch Monate und Jahre, wo ich bestimmt 15 Stunden Tage und länger hatte. Ich bin aber davon weg, da es genauso wichtig ist, zu regenerieren. In den ersten Jahren klappt es vielleicht ganz gut, so viel zu arbeiten, das geht aber nicht ewig, besonders, wenn Verpflichtungen da sind.
Ich habe gelernt, mich und meine Mitarbeiter nicht an der Zeit, die benötigt wird zu messen, sondern wirklich an den Ergebnissen, die produziert werden. Es gibt einfach Leute, die schaffen in 4 Stunden mehr als manche in 12 Stunden. Deep Work ist da ein Stichwort und ein ganz wichtiges Thema für mich.
In der Zeit, in der ich arbeite, arbeite ich auch richtig. Ich habe Blöcke, in denen ich fokussiert arbeite, da ist mein Handy aus und da schaffe ich in 2 Stunden mehr als andere in 8-10 Stunden. Das klingt vielleicht komisch, aber die springen in den Tasks hin und her, telefonieren zwischendurch, haben Facebook und Whatsapp offen. Es gibt ja das Sprichwort: “Work smart, not hard!”
Damit will ich nicht sagen, dass du nicht hart arbeiten sollst. Ein Startup zu gründen und hochzuziehen ist harte Arbeit, aber es ist eben auch wichtig, abschalten zu können und nicht nur zu arbeiten. Außerdem ist ein ganz wichtiger Punkt, wo ich immer noch dran arbeite, wirklich nach der Arbeit abzuschalten. Sodass man nicht an die Arbeit denkt und das fällt mir immer noch schwer. Meditation kann da helfen!“