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Dr. Simon Lohmüller darüber, wer den ersten Pitch übernommen hat und warum

SaaS Startup-Gründer

darüber, wer den ersten Pitch übernommen hat und warum

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Simon Lohmüller: „Das Pitchen haben von Anfang an eigentlich ich übernommen. Ich bin auch gut aufgesetzt, was das Thema Fundraising und Kommunikation angeht. Ich glaube, diese Rolle übernimmt meistens einer der Geschäftsführer, der das machen sollte. Auf jeden Fall auch jemand, der ein bisschen zahlenaffin und auf der betriebswirtschaftlichen Seite unterwegs ist.

Das wird eher nicht der sein, der in einem Tech Startup eher auch der technischen Seite steht. Aus dem Grund war das von Anfang an meine Rolle und das war eigentlich auch allen klar. Das heißt aber nicht, dass ich das komplett alleine gemacht habe. Auch die anderen Gründer sind hin und wieder mal für einen Pitch eingesprungen, wenn ich keine Zeit hatte oder es doch mal in die technische Richtung ging.

Grundsätzlich muss man so viele Pitches wie möglich halten, um bei Investoren Sichtbarkeit zu generieren. Es ist aber nicht sonderlich schwer, so einen initialen Pitch zu bekommen. Das geht eigentlich sehr schnell, da sich Investoren grundsätzlich sehr viel anhören. Oft bekommt man dann direkt nach dem Erstgespräch die Absage, weil man merkt, dass es nicht passt.“

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Janosch Kühn
darüber, wie Gründer mit Druck umgehen können
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Janosch Kühn: „Druck ist immer ein großes Thema für einen Gründer. Ich kann mir vorstellen, dass der Druck auch manchmal von außen kommt. Zum Beispiel durch Investoren, die sagen, dass es schneller, weiter oder höher gehen sollte.

Der Druck beim Bootstrapping bei uns war, dass wir eben kein externes Geld bekommen haben. Am Anfang war das eigene Geld auch nicht so viel und da stellt man sich die Frage, was passiert, wenn man zum Beispiel aus dem App Store fliegt und kein Geld mehr verdient. Wie bezahlt man dann die Mitarbeiter?

Es ist nie passiert, wir waren immer profitabel und hatten immer genügend Geld. Für mich war aber immer im Hinterkopf, was passieren könnte und wie ich mit so einer Situation umgehen soll.

Was hat mir geholfen?
Mir hat Sport und ein Ausgleich viel geholfen. Ich glaube aber auch, dass dieser Druck dazugehört. Es gibt auch Techniken wie zum Beispiel Meditation, aber ich glaube nicht, dass der Druck ganz weggeht.

Wir hatten am Anfang sehr strenge Arbeitszeiten. Das hat vor allem den Mitarbeitern geholfen. Die haben dann ihre 7–8 Stunden gearbeitet und mehr wurde von ihnen nicht erwartet. Als Gründer habe ich aber schon Tag und Nacht an die Firma gedacht. Die Firma war einfach Nummer 1 und da ist einfach Druck. Ich denke, der ist bei den meisten Gründern da.

Man kann sich mit Sport oder Hobbys ablenken und das Business mal für ein paar Stunden vergessen. Bei mir war es so, dass ich nach solchen Aktivitäten aber immer wieder an die Firma gedacht habe.“

Michael Pfeife Co-Founder & CEO von MOOT
über seine Beziehung zu Investoren, die nicht investiert haben
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Michael Pfeifer: „Das ist natürlich ganz normal, dass es im Rahmen einer Finanzierungsrunde auch einige Absagen gibt. Dass man nicht zueinander findet. Das passiert übrigens auch in einer überwiegenden Anzahl der Fälle: Man kriegt deutlich mehr Absagen als Zusagen. Davon sollte man sich natürlich nicht beirren lassen.

Im Gegenteil: Was wir gemacht haben war, dass wir nach der Finanzierungsrunde nochmal alle Investorinnen und Investoren kontaktiert haben, mit denen wir in Gesprächen waren. Wir sind jetzt nicht nochmal besonders auf Menschen zugegangen, die uns bei der ersten Email abgesagt haben. Aber es gibt natürlich manche, mit denen hatten wir Gespräche und die haben gesagt aus unterschiedlichen Gründen bin ich „jetzt“ nicht dabei. Da ist es ganz wichtig, das diese gesagt haben „jetzt“ nicht dabei zu sein. Die haben wir informiert und gesagt „Hey, wir haben jetzt die Runde geclosed, aber lasst uns doch in Kontakt bleiben. Wir fanden die Gespräche sehr spannend und wir würden euch gerne weiterhin informieren.“

Das ist in zweierlei Hinsicht gut, weil es gibt einige, die gesagt haben „Finden wir total super und nach der Runde ist vor der Runde!“ – lasst uns gerne zu einem späteren Zeitpunkt noch mal sprechen. Aber es gibt auch manche die sagen, wir sind jetzt zwar nicht zusammengekommen, aber ich würde trotzdem gerne irgendwie dabei sein. „Wenn ihr irgendwelche Fragen habt könnt, ihr mich natürlich jederzeit kontaktieren“.

Es gibt auch ganz konkret bei uns jetzt drei Business Angels, die als Sparringpartner aus dieser Finanzierungsrunde hervorgegangen sind, ohne dass sie investiert haben. Das ist auch schön, die Leute einfach kontaktieren zu können, wenn man irgendwelche Fragen hat.

Tobias de Raet Lindenpartners
über wichtige Gründerrechte
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Dr. Tobias de Raet: „Da gibt es eigentlich drei wichtige Themen:

1. Das Verhältnis des Gründers zur Gesellschaft
Die erste Ebene der Gründer als Gesellschafter. Das betrifft vor allem das Thema “Vesting”. Vesting bedeutet, dass sich der Gründer seine Anteile, die er schon hält, eigentlich wieder erarbeiten muss. Wenn der Gründer sich besonders schlecht anstellt, dann kann es passieren, dass er rausgeworfen wird und einen großen Teil seiner Anteile verliert. Wichtig ist, dass man da auf die Details achtet. Solche Vesting-Klauseln sollen wirklich nur für den Fall da sein, wenn sich der Gründer grob Fehlverhalten sollte.

Investoren haben vielleicht das Interesse, in die Vesting-Klauseln noch andere Themen mit einfließen zu lassen. Zum Beispiel wenn der Gründer nicht so wirtschaftlich erfolgreich ist. Das soll Vesting aber eigentlich nicht abdecken. Man sollte immer überlegen, welche Ereignisse welche Konsequenzen habe sollten. Soll der Gründer alle Anteile verlieren oder nur die, die er sich nicht wieder erdient hat?

Wichtig ist, dass ein Gründer die Vesting-Klausel vollständig versteht. Er muss wissen, was in welchem Fall eintritt, weil es den Kern seiner unternehmerischen Tätigkeit ausmacht.

2. Mitspracherechte
Gründer haben am Anfang noch einen relativ hohen Anteil an ihrem Unternehmen. Das bedeutet aber nicht, dass sie durchregieren können. Investoren wollen Mitspracherechte haben und das ist auch vollkommen verständlich und normal. Da muss man als Gründer aber aufpassen, dass nicht hinten überfällt. Das heißt, bei wichtigen Entscheidungen sollte man als Gründer immer so eine Art Veto recht haben.

Mir soll als Gründer nicht ein Investor aufgezwungen werden, den ich nicht haben möchte. Mir soll als Gründer kein Exit aufgezwungen werden, wenn ich den gar nicht haben möchte. Das ist immer eine Frage des Kräfteverhältnisses, aber wichtig ist in der Satzung, im Shareholders‘ agreement klare Gründerrechte definieren.

Dabei sollte man immer im Hinterkopf behalten, dass Verträge für schlechte Zeiten gemacht werden und nicht dafür, wenn man sich einig ist.

3. Das Anstellungsverhältnis des Gründers
Welche Rechte hat der Gründer als Geschäftsführer? Neben den Dingen, die man im Vertrag regelt, sollten auch die Dinge drum herum im Blick behalten werden. Das betrifft zum Beispiel den Sozialversicherungsstatus.

Den eigenen Arbeitsvertrag muss man kennen und dessen Entwicklung muss man im Blick behalten.

Das sind so die wichtigen Punkte, auf die man als Gründer achten muss.“

Startup-Gründer Christof Weidl
über Fundraising Informationsquellen
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Christof Weidl: „Ich hatte das Glück, dass ich vorher ein Unternehmen mit aufgebaut habe, dass eine Tochtergesellschaft aus der Commerzbank ist. Das Fundraising ist in so einer Konzerntochter natürlich nicht so schlimm. Weil wir auch mit vielen Startups zusammengearbeitet haben, bin ich auch mit vielen Fundraising-Startup-Beratern in Kontakt gekommen. Da hat einer in meinen Augen auch ein sehr gutes Buch geschrieben.

Dadurch bin ich schon sehr tief in die Basics reingekommen, in die Dos and Don’ts. Man macht natürlich seine eigenen Erfahrungen, aber das war ein sehr guter Einstieg, die Metriken zu verstehen, um dann auch professioneller aufzutreten. Das Buch heißt “Startup Fundraising” und ist von Tim Weiss geschrieben.“

Business Angel Maximilian Fleitmann
darüber, was in ein gutes Pitch Deck gehört
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Maximilian Fleitmann: „Ich glaube am wichtigsten ist erstmal zu verstehen, dass das Pitch Deck ein sehr wichtiger Teil der Fundraising-Reise ist. Das heißt, du also Gründer brauchst einfach ein Pitch Deck, wenn du irgendwo von Investoren Geld einsammeln willst. Dieses Pitch Deck ist quasi eine Zusammenfassung von all dem, was du in der Vergangenheit gemacht hast, aber auch natürlich darüber, was du in der Zukunft vor hast.

Die große Schwierigkeit ist jetzt, deine ganzen Gedanken in eine komprimierte Form zu bringen und am Ende vielleicht 10-15 Slides hast, die du dann entsprechend an die Investoren schicken kannst. Das ist als erstes das allerwichtigste.

Dann höre ich teilweise von Gründern, dass Investoren irgendwo weit weg und oben sind. Vielleicht auch ein bisschen ein Feindbild von den Startups sind, weil von 100 Startups nur 2 Startups auch gefunded werden. Das ist so eine grobe Statistik. Ich glaube das wichtige, was man dabei bedenken muss ist, Investoren wollen ja Teams und dich als Gründer supporten. Das ist am Ende deren Job und die haben auch ihren Geldgebern gegenüber Verpflichtungen, dass sie das Geld auch investieren.

Ich würde mit dem Pitch Deck also immer schauen, dass ich dem Investor die Chance gebe zu sagen: ‚Ja, das finde ich gut, da möchte ich investieren.‘ Am Ende des Tages probiere ich beim Pitch Deck zu überlegen, was eigentlich die spannende Story ist, die ich als Gründer verkaufe und was verkaufe ich auch als Vision für die Zukunft.

Unterm Strich ist es auch so, dass die meisten Investoren nur in Business investieren, die eben auch ein riesiges Potenzial haben. Jetzt kann man sich vorstellen, dass Investoren sehr viele Pitch Decks zugeschickt bekommen und dann im Jahr sich vielleicht 1.000 Decks anschauen. Dementsprechend würde ich schon darauf achten, dass das Design ansprechend ist und der Investor das Pitch Deck nicht nach zwei Slides in den Papierkorb verschiebt.

Da muss es wirklich Lust auf mehr machen und da muss ich mir als Investor denken: ‚Ja cool, das möchte ich mir weiter anschauen.‘ Grundsätzlich gibt es eine Struktur im Deck, die sich in den letzten Jahren bewährt hat. Die kann man für sich immer ein bisschen anpassen, aber grundsätzlich sind die 10-15 Slides immer die gleichen. Es geht mit einer Titel-Slide los, wo man sein Logo, Punchline und Value Proposition hat. Dann kommt eine Problem-Slide, da geht es um das Problem, welches mit dem Business gelöst werden soll. Im Anschluss die Solution-Slide, wo ich meine Lösung beschreibe. Danach mache ich gerne eine Produkt-Slide, weil ich dort die Chance habe noch mehr in Detail zu gehen. Auch zu zeigen, wie das Produkt aussieht und wie es sich anfühlt.

Dann natürlich sehr interessant für die Investoren, der Markt. Also wer ist da noch unterwegs und wie groß ist der Markt. Also kann ich wirklich ein riesiges Business darauf aufbauen? Die Competition-Slide, also welche Wettbewerber gibt es, die ich im Auge behalten muss und teilweise nehmen die schon Marktpositionen ein, wo ich da mit denen kämpfen muss. Da muss ich mir dann auch überlegen, ob ich es vielleicht ein bisschen anders mache. Anschließend das Geschäftsmodell, natürlich ist gerade sehr viel Geld im Markt und in Startups fließt, die noch keinen Umsatz machen. Aber am Ende des Tages ist ja der Zweck eines Unternehmens auch irgendwo Profite zu erwirtschaften und da sollte man sich Gedanken machen, wie das jetzt schon aussieht oder in Zukunft aussehen könnte.

Dann meiner Meinung nach einer der wichtigsten Slides: Traction-Slide. Das beantwortet ein bisschen die Frage: Was ist bisher auf der Startup-Reise passiert? Das können Umsätze, potenzielle Kunden, Pilotkunden, User etc. sein. Einfach um zu zeigen, dass mit dem Investment eine nächste Stufe erreicht werden kann.

Im Anschluss kommt die Team-Slide, natürlich für den Investor auch sehr wichtig. Am Ende des Tages investiert ein Investor in Menschen und nicht unbedingt in Ideen, weil Ideen gibt es viele da draußen. Es kommt darauf an, ob du dann derjenige bist, der die Idee auch umsetzen kann und zum Erfolg zu bringen. Die letzten beiden Slides sind, wie viel Geld ich einsammeln möchte und was ich konkret mache. Zum Beispiel: Ich stelle jetzt 10 Leute ein und noch viel wichtiger, wo möchte ich dann in 12-15 Monaten stehen, wenn ich das Geld ausgegeben habe. Sodass ich selbst und auch die Investoren diese Ziele überprüfen kann.

Last but not least eine Content-Slide und was ich da auch gut finde, ist auch so ein Call to Action. Sodass man den Investor gleich dazu animiert, gleich loszulegen und einen kontaktiert.“

Agrar-Tech Startup-Gründer
über wichtige KPIs für Investoren und für das Business
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Lasse Dumstrei: „Liquidität auf der Plattform ist für uns die Haupt-KPI auf unserer Plattform. Den Gross Merchandise Value (GMV) kenne ich immer auswendig. Darunter schaue ich mir an, wie viel Innenumsatz wir machen und habe dann eine GMV-Rendite. Das ist so die nächste KPI, welche ich mir anschaue. Außerdem werfe ich einen Blick auf die unterschiedlichen Produktkategorien, im Moment sind wir dabei, unsere erste Produktkategorie zu monetarisieren. Wie sehen da die Margen aus und was hat sich da verändert? Auf der anderen Seite schaue ich mir den User-Growth aufseiten der Händler an. Darunter analysiere ich den Marketing Spend, um auf eine Customer Acquisition Cost zu kommen.

Außerdem ist ein weiteres Haupt-KPI die Retention Rate, wie oft kommt ein Landwirt eigentlich wieder. Das heißt für mich auch, wie zufrieden der Kunde ist. In unserem Bereich gibt es nichts Wichtigeres als glückliche Bauern. 30 % unserer Kunden kommen auch durch Weiterempfehlungen von unseren Bestandskunden. Das spiegelt sich auch im Net Promoter Score mit 56 wider. Wir setzen alles daran, dass der Landwirt glücklich ist. Der erste Unternehmenswert ist für uns auch “Landwirt First”. Das leben wir am Ende des Tages auch und das ist auch sehr wichtig für uns, weil man daran messen kann, wie glücklich die Landwirte sind, weil wir ja auch bestehende Beziehungen aufbrechen.

Zudem schaue ich mir eine Average Order Value (AOV) auf der Plattform an und da es ein saisonales Geschäft ist, variiert der auch. Das sind so meine Haupt-KPIs, die ich mir aus unternehmerischer Sicht anschaue. Die verteilen wir am Ende des Tages nurnoch auf die Mitarbeiter. Dann schauen wir uns noch gesondert die Mitarbeiter an und wo wir schon eine Managementebene eingebracht haben, dann reporten die eben der Management Ebene. Wir gehen dann mit der Managementebene die Zahlen durch und können auf der Basis strategische Entscheidungen treffen.“