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Julius Göllner über die Bewertungsverhandlung

Serial Entrepreneur & Investor

über die Startup-Bewertung

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Julius Göllner: „Die Bewertungsverhandlung ist in so einer frühen Phase in Summe ein schwieriges Thema, weil da viele Faktoren mit reinspielen. Das ist als Erstes die generelle Marktsituation. Mitte 2021 war sicher eine andere Marktsituation als Mitte 2022. Dann ist an den Markt angeschlossen eine gewisse Angebots- und Nachfragesituation entscheidend. Wenn es eine starke Nachfrage nach dem Deal gibt, dann sind die Gründer:innen in einer viel stärkeren Verhandlungsposition.

Der Markt gibt auch ein bisschen eine Reverenz. Eine Pre-Seed-Runde in einem bestimmten Vertical FinTech, mit einem Gründerteam, dass nicht zum ersten Mal gründet hat, hat einen anderen Referenzpunkt als First-Time-Founder ohne Vorerfahrung in dem Vertical.

Das heißt, dass es da keine so richtige abschließende Antwort darauf gibt. Wenn ich denke, dass die Bewertung nicht mit Marktreferenzen gewährleistet ist, dann würde ich einfach mit dem Team ein offenes Gespräch suchen, wie in jeder anderen Verhandlung auch. Da würde ich sagen, aus welchen Gründen ich die Bewertung zu hoch ansehe. Dann ist auch immer die Frage, wie viel inhaltlichen Mehrwert ich liefern kann und wie Relevant ich für das Gründerteam bin.

Wenn ich in den Gesprächen aufzeigen konnte, dass ich neben dem Kapital wirklich ein Mehrwert für das Team bringen kann, dann steigt natürlich auch meine Wertschätzung im Team. Dann ist das Team auch häufig bereit, über den Listenpreis hinaus einen Discount zu geben.

Natürlich gibt es auch andere Faktoren wie zum Beispiel ein VC, der schon eine klare Bewertung festgesetzt hat. Das ist ein sehr komplexes Gebilde und wenn es eine Möglichkeit der Verhandlung gibt, würde ich die auch wahrnehmen, in dem Moment, wo ich der Meinung bin, dass sie im Marktvergleich überpreist sind.“

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darüber, wie sich das Verhältnis zu Investoren nach einem erfolgreiches Fundraising ändert
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Dr. Daniel Fallscheer: „Ich habe vorhin schon gesagt, dass wir Oversubscribed waren. Das bedeutet, dass du entweder die Bewertung massiv hochtreiben kannst, das haben wir nicht gemacht. Eine hohe Bewertung kann auch eine hohe Hürde sein. Bis zur nächsten Runde muss man dann auch eine ganze Menge liefern. Wir haben eine sehr gute Bewertung genommen, die noch etwas besser hätte sein können.

Dann haben wir konsistent an den Meilensteinen gearbeitet und kommuniziert, wo man steht. Auch bei Problemen offen mit den Investoren zu teilen. Das hilft, eine Credibility mit den Investoren aufzubauen. Das sind wirklich Partner und es ist nicht nur Geld, die bestenfalls viele Jahre mit dir dabei sind.

Unser Lead-Investor hat zum Beispiel gewechselt und da war ein bisschen Overcommunication auch gut. Wo steht man? Was waren die Herausforderungen? Was ist der Rat der Investoren? Das alles bis zu einem bestimmten Grad, Investoren sollen bei operativen Entscheidungen auch nicht komplett mitreden, außer die Gründer wollen das.“

Agrar-Tech Startup-Gründer
über weitere wichtige Unterlagen außer dem Pitch Deck
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Lasse Dumstrei: „Welche Unterlagen haben wir grundsätzlich für die Investoren aufbereitet?
Da war für uns in erster Linie ein Finanzplan interessant. Ich bin ein gelernter Banker und deshalb waren für mich die Finanzen immer am wichtigsten. Grundsätzlich war für mich die Frage, wie viel Kapital wir überhaupt brauchen und was Sinn macht. Natürlich hat das immer auch einen Impact auf die Bewertung, aber es hat für mich auch den Impact, dass ich vielleicht gar nicht so viel Geld brauche oder dass ich eigentlich viel mehr Geld brauche.

Aus dem Grund habe ich mir zuerst das Thema von der Finanzseite angeschaut. Daher habe ich erstmal die Financials erstellt. Auf der Basis haben wir parallel ein Pitch Deck und eine Präsentation erstellt. An dieser Stelle ist das Pitch Deck ja eine Darstellung von dem Unternehmen, der Problemen, Lösung und Vision.

Da aber auch ein Tipp. Über das Fundraising hinaus haben wir unser Pitch Deck so oft angepasst, dass wir am Ende vielleicht 10 Versionen hatten. Auch da schauen, was funktioniert und was nicht funktioniert. Es ist ja nur ein Türöffner und da kann man auch immer wieder Anpassungen treffen. Außerdem herrschen da draußen wahrscheinlich 25.000 unterschiedliche Meinungen, wie ein Pitch Deck auszusehen hat.

Das waren unsere zwei wichtigsten Unterlagen und was haben wir den Investoren zusätzlich bereitgestellt? Erstmal den Cap Table, also wie sieht unsere Gesellschafterstruktur aktuell aus. Und dann haben wir viel Recherchearbeit zu unserem Markt gemacht. Wir haben den Markt angeschaut, wie der funktioniert und welche Margen wir nehmen können und welche Metriken wichtig sind. Dann haben wir vom Studium her einen Businessplan geschrieben, aber nicht vom klassischen Sinne. Sondern wir haben die einzelnen Punkte aus dem Businessplan als Information bereitgestellt.

Als wir ans Fundraising gegangen sind, hatten wir tatsächlich noch keine Gesellschaft gegründet. Die haben wir erst zum 31.03.2021 gegründet und haben 4 Wochen später das Geld eingesammelt. Für uns war die Runde geclosed und dann haben wir die Company eben gegründet. Normalerweise hat man schon Jahresabschlüsse, die man vorweisen kann.
Außerdem Personaldaten, Arbeitsverträge usw..

Jetzt in der zweiten Runde sieht es natürlich nochmal deutlich anders aus. Da stehen wir natürlich noch auf einem ganz anderen Status. Auch da gibt es wieder unterschiedliche Bereiche in einer Due Diligence. Ich glaube, da haben wir mittlerweile knapp 60 Dokumente, die wir bereitstellen. Da kann man sich dann anschauen, was bisher passiert ist, welche Verträge es gibt und wie es weiterentwickelt werden soll.

Ich glaube, da ist einfach wichtig, dass in dem Venture Capital Bereich alle sehr analytisch sind. Natürlich wird man emotional als Founder bewertet, aber auf der anderen Seite sehr analytisch. Deshalb ist Excel nach Powerpoint und dem Pitch Deck das wichtigste Tool, welches du beherrschen und nutzen solltest.“

Dr. Matthias Brendel
darüber, wie sie ihre Investoren regelmäßig informieren
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Dr. Matthias Brendel: „Das Reporting an Investoren ist ein sehr schönes Thema, wir haben es gerade erst wieder neu aufgesetzt, weil wir unsere CI geändert haben. Dabei haben wir auch das Format leicht geändert. Wir berichten grundsätzlich zum Quartalsende, weil wir dann auch die betriebswirtschaftlichen Analysen bekommen.

Das heißt, dann haben wir die neuesten Finanzzahlen, die für unsere Investoren wichtig sind. Wie viel Cash haben wir verbraucht? Wie haben sich die Umsätze entwickelt? Wie ist unser Runway?

Aus dem Grund berichten wir immer zum Quartalsende. Da ein Quartal sehr lange ist, machen wir noch ein Report im Quartal, bei dem wir einfach berichten, wie wir inhaltlich stehen: Wie gehen die Kundenprojekte voran? Wie entwickeln sich unsere KPIs? Wir bieten ja eine digitale Fußvermessungsempfehlung. Wir berichten also, wie viele Füße wir vermessen haben. Wie viele Schuhe haben wir empfohlen und wie sind die Conversion-Rates? Solche Themen sind für unsere Investoren wichtig.

Dann berichten wir auch, wie sich zum Beispiel unser Team entwickelt. Kommt jemand dazu oder scheidet jemand aus? Wie viel Prozent unserer Kapazität fließt ins Produkt, ins Business und in die Tech-Entwicklung?

Noch eine ganz wichtige Sektion ist: Was gibt es gerade so in der Presse, was für die Investoren relevant sein könnte? Wir suchen da immer spannende Artikel und Videoreportagen raus, die uns irgendwie über den Weg kommen oder von den Investoren teilweise auch uns gemeldet werden. So kann sich jeder Investor ein Bild machen, was gerade im eCommerce, Schuhhandel und Retouren Bereich passiert.

Der letzte wesentliche Bestandteil, neben den wirtschaftlichen, finanziellen und inhaltlichen Reportings, ist die Help-Needed-Sektion. Das heißt, dort stellen wir Fragen. Zum Beispiel: Im Moment gehen wir neue Kundensegmente an und dann fragen wir, wer dort konkrete Kontakte hat. Dann schicken wir noch eine Liste mit 300 Leads und unsere Investoren melden sich dann zurück und sagen, zu wem sie irgendeine Verbindung haben.

Wir versuchen es immer möglichst interaktiv zu gestalten und es funktioniert sehr gut. Wir geben das Reporting als PDF ca. alle 6 Wochen raus und bieten am Quartalsende immer eine Videokonferenz an, um auch interaktiv darüber zu sprechen und Feedback von den Investoren einzuholen.“

Business Angel Maximilian Fleitmann
über die Problem Slide im Pitch Deck
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Maximilian Fleitmann: „Grundsätzlich bin ich ein großer Freund von dem KISS-Modell: „Keep it simple, stupid!“. Ich sehe viele Decks, wo riesige Textblöcke drauf sind und die Gründer versuchen alle Dinge, die sie im Kopf haben, zu nennen. Am Ende des Tages ist die große Kunst es so kurz wie möglich zu halten. Auch das Problem, welches man lösen will ganz genau zu identifizieren. Viele Gründer bauen eine Lösung und fangen mit der Lösung an und die Lösung sucht dann nach einem Problem.

Eine Lösung zu bauen macht natürlich Spaß und man legt los und ist am machen. Dann merkt man auf dem Weg, dass man die Lösung auch an irgendjemanden verkaufen muss. Die meisten Wiederholungstäter fangen tatsächlich sehr weit vorne an, das Problem zu validieren. Das würde ich auch jedem ans Herz legen. Das heißt, erstmal mit extrem vielen Leuten zu sprechen und Interviews zu führen. Damit ich das Problem dann möglichst genau beschreiben kann. Das ist auch das Ziel der Problem-Slide, in so wenig Worten wie möglich zu zeigen, dass das ein Problem ist und wo ein riesiger Pain-Point ist.

So ein gutes Beispiel, wenn man über ein Problem nachdenkt, sagen wir jetzt mal: ‚Ich habe Kopfschmerzen.‘ Kopfschmerzen ist für mich erstmal ein Problem, was für mich sehr nervig ist, die möchte ich loswerden. Eine Lösung kann dann sein, dass ich irgendwelche Vitamine verkaufe, die ich dann jeden Tag einnehme und dann ist mein Vitaminhaushalt besser und ich bekomme dann keine Kopfschmerzen mehr. Oder halt so ein Aspirin, das löst das Problem direkt und da ist klar, dass es eine Zahlungsbereitschaft geben wird.

Zu dieser Problem-Slide: Möglichst klar und deutlich aufschreiben, wer hat dieses Problem, was ist das Problem und wieso ist es jetzt relevant, diese Problem zu lösen. Übrigens find ich es besser, wenn man das Problem in ein übergeordnetes Problem fassen kann. Das bedeutet, man sollte einen Satz haben, welches man mit der Firma lösen will. Natürlich gibt es dann verschiedene Unterprobleme, die da entsprechend mit reinspiele. Das ist wichtig, um zu zeigen, dass man das Problem auch richtig verstanden hat. Je besser man das Problem greifen kann und umso spezifischer man es hat, umso besser.

Es ist außerdem schön, wenn man beim Investor mit der Problem-Slide so ein gewisses Kopfnicken erzeugt. Deshalb auch bei komplizierten Themen versuchen, es möglichst einfach und verständlich zu erklären.“

Tobias de Raet Lindenpartners
über die richtige Wahl der Rechtsform
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Dr. Tobias de Raet: „In welcher Struktur, in welcher Rechtsform man seine Gesellschaft gründen sollte, ist in Deutschland relativ einfach zu beantworten. Da gibt es in Deutschland die GmbH und die UG, bei der UG handelt es sich quasi um eine kleine GmbH, die man später auch zu einer GmbH upgraden kann. Das ist die klassische Gesellschaftsform in Deutschland und davon sollte man eigentlich auch nicht abweichen, wenn es dafür nicht besondere Gründe gibt.

Das bedeutet insbesondere Aktiengesellschaften oder Personengesellschaften, so was wie eine Kommanditgesellschaft, da gibt es selten Gründe dafür, dass man diese Rechtsform wählt. Eine Aktiengesellschaft ist manchmal aus aufsichtsrechtlichen Gründen notwendig, wenn man zum Beispiel eine Bank gründen möchte. Die sind aber deutlich schwieriger zu handhaben im laufenden Geschäft.

Es gab früher Zeiten, da wollte jeder gerne eine Aktiengesellschaft gründen, weil man schon den IPO vor Augen hatte. Am Anfang immer eine GmbH und eine deutsche Gesellschaft nehmen, weil alles andere schwieriger wird. Insbesondere auch nicht auf eine Limited (Ltd.) oder sonstige ausländische Gesellschaftsform ausweichen, weil es im Laufe der Zeit deutlich aufwendiger wird.

Bei der deutschen GmbH kann man einfach zum Notar gehen, da braucht man nicht viel Geld und Aufwand. Die UG braucht nicht mal ein Stammkapital, die GmbH braucht 25.000 Euro, davon muss die Hälfte am Anfang eingezahlt sein. Eine UG hat man mit wenigen Hundert Euro relativ schnell gegründet. Das ist die Rechtsform der Wahl!“

Simon Lohmüller: CEO & Co-Founder bei qbilon GmbH
über seine wichtigsten Learnings im Fundraising-Prozess
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Simon Lohmüller: „Da fallen mir drei Punkte ein:

1. Fundraising kostet Zeit: Man sollte definitiv viel Zeit einplanen und es sollte eine Person im Startup geben, die sich den Hut für die Aufgabe aufsetzt. Das heißt nicht, dass die anderen Gründer der Person nicht zuarbeiten können, aber man sollte auf jeden Fall viel Zeit einplanen und nicht zu spät damit starten.

2. Traction: Das klingt vielleicht ein bisschen banal, aber wir haben es am Anfang ein bisschen unterschätzt. Man hört ganz oft, dass den Investoren das Team ganz wichtig ist, aber wenn die Umsatzzahlen sehr gut sind, dann wird trotzdem jeder Investor in euch investieren. Das macht einfach den Erfolg des Unternehmens aus und wenn die Umsatzzahlen passen, heißt es ja auch, dass im Team soweit alles funktioniert und es da keine größeren Probleme gibt. Aus dem Grund würde ich sagen, dass die Traction noch vor dem Team steht.

3. Term Sheet: Ein Term Sheet ist ganz gut, aber ist noch keine Verpflichtung für den Investor. Selbst wenn ihr ein Term Sheet habt, heißt das erstmal noch gar nichts. Das mussten wir auch auf harte Weise lernen. Es ist keine Verpflichtung, höchstens eine Absichtserklärung, dass er an euch interessiert ist.“