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Maximilian Fleitmann über die Product Slide

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über die Product Slide

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Maximilian Fleitmann: „Ich würde in der Solution Slide noch nicht so viel vom Produkt vorwegnehmen. Da würde ich alle Features rauslassen. Zur Veranschaulichung ein Beispielproblem: Wir haben im Unternehmen ganz viele Verträge irgendwo unstrukturiert rumliegen. Dazu wollen wir jetzt eine Lösung bauen. Die Lösung wäre: Wir bauen eine SaaS-Software, mit der wir das Vertragsmanagement in Unternehmen vereinfachen. Das würde auf die Solution Slide kommen.

Dann springen wir rüber auf die Product Slide. Da kann es dann um die Features gehen. Also viel mehr Details in der Product Slide. Ich probiere da immer 3 Fragen zu beantworten:

1. Wie funktioniert das Produkt?
2. Wie fühlt sich das Produkt an?
3. Wie sieht das Produkt aus?

Dabei muss man wirklich sagen, dass es eine große Wirkung hat, wenn man mit einem cool designten Produkt um die Ecke kommt. Das war vor einigen Jahren noch anders, aber wenn du im Pitch Deck schon erste Mockups zeigen kannst, ist es echt cool.

Ich habe aber auch schon oft gesehen, dass auf 4-5 Slides Produkt Mockups gezeigt werden. Für mich gilt hier auch das Prinzip, je weniger, desto besser. Ich habe ja die Möglichkeit das Produkt auf 1-2 Slides zu zeigen und dann würde ich einen Link einbinden, zu einer Seite mit einem Walkthrough Video. Das kommt gerade sehr gut an. Oder die restlichen Product Mockups in den Anhang einbinden. Dann kann der Investor selbst überlegen, ob er noch mehr Zeit für das Pitch Deck verwenden will oder nicht.

Wir wollen auf keinen Fall, dass der Investor von zu vielen Product Slides genervt wird und dann vielleicht die Traction Slide oder Team Slide gar nicht mehr anschaut.“

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Simon Lohmüller: CEO & Co-Founder bei qbilon GmbH
über überraschende Fragen von Investoren
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Simon Lohmüller: „Was war die überraschendste Frage?
Das kann ich nur schwer beantworten und ich würde sogar sagen, dass keine überraschenden Fragen kamen. Wenn man 10-20 Investorengespräche geführt hat, dann hat man auch so ein Grundset an Fragen, die immer wieder gestellt werden. Man kennt diese Fragen und man weiß auch vorher schon, wo die kritischen Punkte sind.

Außerdem kennt man auch die Punkte, wo Investoren ganz besonders in die Wunde drücken und man bereitet sich entsprechend darauf vor. Wie haben wir das gemacht? Wir haben wirklich so einen Katalog zusammen geschrieben und dokumentiert, welche Fragen gekommen sind und welche wirklich kritisch waren.

So konnten wir möglichst schnell eine Antwort auf die Fragen geben. Es ist auch sehr wichtig, dass man auf solche Fragen direkt antworten kann und somit die Angst beim Investor rausnehmen kann.“

Agrar-Tech Startup-Gründer
darüber, wann und warum die Entscheidung zum Fundraising getroffen wurde
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Lasse Dumstrei: „Was war der Auslöser für uns, dass wir Venture Capital Kapital einsammeln wollten?
Tatsächlich ist unsere Geschichte so, dass wir uns erst mal konkret in dem Markt umgeschaut haben. Wie funktioniert der Markt und wie kann der Markt aussehen? Wie sind unsere Ideen? Da sind wir dann in eine Validierungsphase gegangen und haben erst mal getestet, wie der Markt wirklich funktioniert. Wie viel Geld steckt in dem Markt? Ist da überhaupt Interesse da? Wie viel Marge steckt hinter den Verkäufen?

Dann sind wir mit einem MVP gestartet. Das sag so aus, dass uns Landwirte eine Whatsapp Nachricht geschrieben haben und wir losgegangen sind und die Preise bei den Händlern verglichen haben. Wie liegen da die Preisunterschiede? Im nächsten Schritt war die Frage, ob immer der gleiche Händler am günstigsten ist. Irgendwann kam dann der Punkt, wo wir gesagt haben, dass wir jetzt unsere erste Plattform bauen und unser Kapital da reinstecken. Da haben wir Entwickler dafür bezahlt, die das für uns entwickelt haben. Im Anschluss daran haben wir geschaut, wie das jetzt weiter funktionieren kann und haben unser Online-Marketing aufgebaut.

Wir sind dann ins Fundraising gegangen, als wir gemerkt haben, dass wir es alleine zeitlich nicht mehr geschafft bekommen. Natürlich gehört es als Gründer dazu, eine 60-, 70- oder 80-Stunden-Woche zu haben. Am Ende des Tages investiert du ja auch jede einzelne Stunde in dein eigenes Baby. Das war so der Zeitpunkt, als wir gesagt haben, dass wir unsere ersten Mitarbeiter brauchen. Da haben wir die ersten Werkstudenten eingestellt, die uns da unterstützt haben.

Dann haben wir gemerkt, dass wir Personen eingestellt haben und dadurch noch mehr Nachfrage bedienen konnten. Dadurch hat sich für uns die Frage gestellt, ob wir das ganze jetzt mit Bootstrapping machen und fahren mit dem Fahrrad im ersten Gang oder schalten wir gleich in den fünften oder sechsten Gang. Also um auf den Metriken und Kanälen, die wir für uns festgemacht haben, unsere festgelegten und konkreten Ziele zu erreichen.

Unsere Mitbewerber hatten außerdem schon viel Geld eingesammelt und da wir die Letzten waren, mussten wir da eben auch viel Gas geben. Nicht nur um unsere Prozesse weiterzuentwickeln, sondern auch um eine starke Wachstumskurve haben. Das war für uns die Entscheidung und so sind wir ins Fundraising gestartet.“

Julius Göllner: Serial Entrepreneur & Investor
über Pricing-Strategien
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Julius Göllner: „Generell gibt es beim Pricing keine eierlegende Wollmilchsau. Das Pricing-Modell ist wirklich für jedes Geschäftsmodell unterschiedlich. Ich glaube, es gibt verschiedene Systeme an Pricing. Also preise ich pro Nutzer in SaaS oder preise ich an der Transaktion.

Grundlegend würde ich mich erstmal darüber informieren, welche Möglichkeiten des Pricings es gibt. Da gibt es sehr viel Content dazu, aber ich kann auch mal auf Modelle schauen, die in der gleichen Industrie unterwegs sind und das erfolgreich machen. Wie bauen die Pricing strukturell auf und wie setzen sie die Höhe fest. Aus meiner Erfahrung ist es ein bisschen try and error. Man fängt mit einer Hypothese an, preist das in den Markt und schaut, ob es sich verkauft.

Wenn es sich sehr gut verkauft, dann kann man bei dem nächsten Kunden, mit dem man spricht, einfach 20 % höher gehen. Schaut, ob es sich dann auch noch verkauft und macht das einfach ein bisschen iterativ. Diese Iteration verbunden damit, wie der Markt generell in dieser Industrie Preise setzt, die werden euch ein Gefühl für die richtige Struktur und Höhe geben.“

Startup-Gründerin Antonia Wälzholz
über die Frage: Teaser Deck vs. ausführliches Deck
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Antonia Wälzholz: „Für den Erstkontakt empfehle ich unbedingt ein Teaser Deck. Es muss nicht ein klassisches Teaser Deck als ein Onepager mit nur 1-2 Seiten sein, sondern die typische Deck-Größe sind ja aktuell 10-15 Slides.

Wenn man sich daran halten kann, ist das sicher gut, weil ja VCs und andere Investor*innen wenig Zeit haben. Die bekommen täglich viele Pitch Decks und müssen schnell in der Lage sein, das Pitch Deck zu scannen und relevante Insights für sich herauszuziehen. Wir Menschen haben ja nicht die allerlängste Aufmerksamkeitsspanne, daher ist es sicherlich gut, Informationen komprimiert darzustellen.

Das ist aber gar nicht leicht, ein gutes Deck kurz zu halten. Das haben wir auch immer wieder gehört: das Pitch Deck sei zu lang und wir sollten es kürzen. Daher gab es bei uns auch viele Iterationen, die wir auf dem Deck gemacht haben, und die haben auch immer dafür gesorgt, dass das Pitch Deck kürzer wurde.

Was ich aber gemacht habe, ist ein Appendix-Deck zu bauen, in das ich zusätzliche Informationen, Deep Dives und Produkt-Screenshots aufgenommen habe, damit ich das nach einem Gespräch nachsenden konnte, wenn die Sprache auf diese Punkte kam und ich den Eindruck hatte, dass da mehr Informationen guttun würden oder die Person sehr interessiert ist und wir daher mehr Informationen geben wollen.

Ein ehemaliger Kollege, der jetzt im VC-Bereich arbeitet, hat mir den guten Tipp gegeben, sich selbst ein gutes FAQ-Dokument mit den wichtigsten Fragen zu erstellen, die man immer wieder gefragt wird.

Das hilft einem selbst, daraus eine gute Antwort zu zitieren, wenn diese Fragen dann wiederkommen – aber auch, dass man das gesamte FAQ-Dokument verschicken kann, um bestimmten Fragen bereits zuvor zu kommen, falls man nicht die Chance hat, sie zu beantworten, beispielsweise weil ein Investment Manager das Pitch Deck mit ins Investment Committee nimmt.“

Tobias de Raet Lindenpartners
über wichtige Gründerrechte
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Dr. Tobias de Raet: „Da gibt es eigentlich drei wichtige Themen:

1. Das Verhältnis des Gründers zur Gesellschaft
Die erste Ebene der Gründer als Gesellschafter. Das betrifft vor allem das Thema “Vesting”. Vesting bedeutet, dass sich der Gründer seine Anteile, die er schon hält, eigentlich wieder erarbeiten muss. Wenn der Gründer sich besonders schlecht anstellt, dann kann es passieren, dass er rausgeworfen wird und einen großen Teil seiner Anteile verliert. Wichtig ist, dass man da auf die Details achtet. Solche Vesting-Klauseln sollen wirklich nur für den Fall da sein, wenn sich der Gründer grob Fehlverhalten sollte.

Investoren haben vielleicht das Interesse, in die Vesting-Klauseln noch andere Themen mit einfließen zu lassen. Zum Beispiel wenn der Gründer nicht so wirtschaftlich erfolgreich ist. Das soll Vesting aber eigentlich nicht abdecken. Man sollte immer überlegen, welche Ereignisse welche Konsequenzen habe sollten. Soll der Gründer alle Anteile verlieren oder nur die, die er sich nicht wieder erdient hat?

Wichtig ist, dass ein Gründer die Vesting-Klausel vollständig versteht. Er muss wissen, was in welchem Fall eintritt, weil es den Kern seiner unternehmerischen Tätigkeit ausmacht.

2. Mitspracherechte
Gründer haben am Anfang noch einen relativ hohen Anteil an ihrem Unternehmen. Das bedeutet aber nicht, dass sie durchregieren können. Investoren wollen Mitspracherechte haben und das ist auch vollkommen verständlich und normal. Da muss man als Gründer aber aufpassen, dass nicht hinten überfällt. Das heißt, bei wichtigen Entscheidungen sollte man als Gründer immer so eine Art Veto recht haben.

Mir soll als Gründer nicht ein Investor aufgezwungen werden, den ich nicht haben möchte. Mir soll als Gründer kein Exit aufgezwungen werden, wenn ich den gar nicht haben möchte. Das ist immer eine Frage des Kräfteverhältnisses, aber wichtig ist in der Satzung, im Shareholders‘ agreement klare Gründerrechte definieren.

Dabei sollte man immer im Hinterkopf behalten, dass Verträge für schlechte Zeiten gemacht werden und nicht dafür, wenn man sich einig ist.

3. Das Anstellungsverhältnis des Gründers
Welche Rechte hat der Gründer als Geschäftsführer? Neben den Dingen, die man im Vertrag regelt, sollten auch die Dinge drum herum im Blick behalten werden. Das betrifft zum Beispiel den Sozialversicherungsstatus.

Den eigenen Arbeitsvertrag muss man kennen und dessen Entwicklung muss man im Blick behalten.

Das sind so die wichtigen Punkte, auf die man als Gründer achten muss.“

Stephen Voss InsurTech Startup-Gründer
darüber, wie er mit "Neins" umgeht
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Stephen Voss: „Das “Nein” beim Fundraising ist natürlich schwierig, weil es ja um sehr viel geht. Es geht um ein Unternehmen, da hängen wahrscheinlich auch Mitarbeiter dran und deshalb ist ein Nein immer schwierig.

Unser Ansatz war immer viele Termine zu haben, dass es nicht nur auf einen Termin ankommt. Wir haben auch Pitches vor Investoren gemacht, die vielleicht nicht ideal gepasst haben. Da sollte man wirklich einfach machen und man lebt auch ein Stück weit von der Quantität und die Qualität kommt dann von alleine, weil man von den Terminen lernt und das eine Nein dann nicht so schlimm ist.

So wird man besser und es führt auch zu mehr Fokus. Aus unserer und meiner Sicht ist das ganz wichtig. Es ist nicht der eine Termin, der jetzt klappen muss. Sondern der eine Termin ist wichtig und das wäre auch ein toller Partner, aber wir haben auch noch viele andere Termine.

Da sollte man in dem Flow bleiben. Wir haben auch nach unserem finalen Termin weitere Termine gemacht. Warum? Du weißt nie, ob jemand abspringt.

Das Thema “Nein” haben wir auch nachgefragt, wo wir es konnten. Man bekommt auch manchmal eine E-Mail, wo man nicht nachfragen kann. Das ist auch ein Thema, womit man umgehen muss.

Wir haben nachgefragt und die Antworten gingen von A-Z. Zum Beispiel waren die potenziellen Investoren nicht vom Konzept überzeugt oder fanden die Konkurrenz zu groß. Da gibt es viele Antworten, auf die man sich wieder einstellen kann. Manchmal gibt es auch die Antwort, dass man es den Personen nicht zutraut. Das ist dann sehr persönlich und kann auch mal eine Zeit lang wehtun.

Damit muss man auch umgehen können, aber wir sind ja auch nicht zu allen immer kompatibel und da komme ich wieder auf den Punkt zurück, mehrere Termine zu machen. Ihr müsst auch nicht jedes Gegenüber mögen. Wir hatten auch Termine, wo wir danach gesagt haben, dass sie nicht zu uns passen. Auch das muss man lernen und man muss auch selber “Nein” sagen können.“