Claudia Baumgart

Claudia Baumgart: „Als erstes schaue ich mir den Markt an: ist der Markt groß genug und wächst er auch weiter? Dann gibt es natürlich das Thema, welche Konkurrenten und auch welche Eintrittsbarrieren existieren. Wie sind beispielsweise bei einem reiferen Markt bisher die Marktanteile verteilt?

Dann schaue ich mir bei der Due Diligence ganz wichtig das Gründungsteam als solches sowie die Mitarbeiter an: was ist deren Hintergrund und was sind ihre Qualifikationen? Haben die schon mal früher zusammengearbeitet und möglicherweise sogar schon gegründet?

Wichtig bei der Due Diligence sind aber auch die Advisor, die das Team möglicherweise für sich bereits gewinnen konnte. Sind das Menschen mit einem Hintergrund aus der relevanten Industrie, oder vielleicht sogar potente Business Angels, die den Gründern auf dem Weg gute Hinweise geben und anders unterstützen können?

Als Drittes ist natürlich bei der Due Diligence das Geschäftsmodell wichtig: was ist das Problem, was ist die Lösung? Existiert das Problem wirklich oder erfinden die Gründer das sozusagen? Dahinter steht dann die Frage des Revenue Modells: wie verdient das Unternehmen Geld? Ist das zum Beispiel ein Abo-Modell, ist es projektbasiert oder sind es einfach normale Verkaufsumsätze? Das ist alles wichtig zu verstehen.

Als Viertes schaue ich mir dann das Produkt selbst an. Das kann eine App, eine Software oder ein physisches Produkt sein. Hat das Produkt, der Service oder die Technologie einen USP? Worin unterscheidet sich das Produkt von Wettbewerbern und gibt es da Eintrittsbarrieren oder kann man das einfach nachmachen?

Als fünfter Punkt der Due Diligence schau ich den Zielkunden an. Wer wird eigentlich adressiert – ist das ein B2B-Kunde oder ein B2C-Kunde? Ist es ein Nischen- oder ein Massenprodukt?

Dann ist die Frage, wie die Go-To-Market-Strategie ist. Wie funktioniert der Sales-Prozess und wie das Marketing? Vor allem bei SaaS-Modellen ist mir aufgefallen, dass man ja oft einen begrenzten Zielmarkt hat. Da ist wichtig, ob man genug Unternehmen von seiner Lösung überzeugen kann, um entsprechend zu wachsen.

In Abhängigkeit von der Phase des Startups ist auch der Business Case als solches sehr wichtig. Die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Vorhersagen. Die Frage, wie schnell das Unternehmen wachsen will und wie realistisch diese Pläne sind. Wie hoch sind die Margen und wann plant das Unternehmen den Break Even? Wie sieht die Liquiditätsplanung aus und wie lange reicht das Geld der Finanzierungsrunde? Wann muss das nächste Fundraising angesetzt werden?

Auch sehr wichtig sind die Themen KPIs und Traction im Zusammenhang mit dem Business Case. Ganz häufige Metriken sind Customer Acquisition Costs, Customer Lifetime Value, Churn (also Kundenverlust), bei Apps dann zum Beispiel Downloads und Monthly Active Users usw. Der Umsatz wird dann manchmal als Monthly Recurring Revenue (MRR) oder Annual Recurring Revenue (ARR) ausgewiesen. Das sind alles mögliche KPIs.

Was viele unterschätzen, sind die beiden Dinge Deal Terms und Bewertung. Klar ist, als kleiner Business Angel wird man nicht großartig die Bewertung vorgeben können. Aber trotzdem sollte man sich das genau anschauen, wie die Bewertung zu einem passt, wie viel Potential nach oben man noch sieht – oder ist das Startup jetzt schon zu hoch bewertet, so dass eine mögliche nächste Runde gar nicht mehr stattfinden kann?

Gerade am Anfang kann man ja noch nicht mit klassischen Multiples arbeiten wie zum Beispiel 3-4x Umsatz – oder bei Software noch deutlich höher wie beispielsweise 12-20x Umsatz – sondern da geht es ja viel mehr um die Frage, wie viele Anteile die Gründer bereit sind abzugeben. Da muss man für sich entscheiden, ob das Sinn macht – und ob das später für VCs attraktiv sein wird.

Weiter sind natürlich die Gesellschafterrechte wichtig, wie zum Beispiel Anti-Dilution (Verwässerungsschutz). Aber auch da muss man vorsichtig sein und nicht zu gute Terms für sich selbst heraushandeln, weil das später nachfolgende Investoren abschrecken könnte, die dann deswegen nicht mehr ins Startup investieren wollen.

Ein weiterer Punkt ist sehr wichtig: Cap Table-Strategie. Da schaut man, welche Investoren schon investiert sind und welche Investoren in dieser Runde reingehen wollen. Ich sage immer: nach der Finanzierungsrunde ist vor der Finanzierungsrunde. Das heißt, die Investoren müssen in der Lage sein, die nächste Runde zu finanzieren oder entsprechende Partnerschaft mit anderen Investoren haben, die eine nächste Runde finanzieren können.

Zuletzt die Frage der Exit-Strategie. Ist das beispielsweise ein Fall für einen Börsengang (IPO) oder wird das Startup eher künftig mal an einen strategischen Investor verkauft? Ist alternativ ein Zusammenschluss mit einem anderen Startup in der Zukunft sinnvoll. Da sollte man sich schon während der Due Diligence als Angel mal Gedanken machen, welchen Exit-Case es geben könnte.“