Business Angel Academy
Business Angel-Knowhow über Branchen und Produkte
mit fantastischen Beiträgen von 30 Angels wie beispielsweise
Stefan Müller
Erneuerbare Energie Business Angel
Wilfried Gillrath
Business Angel aus Hamburg
Beate Fastrich
Business Angel aus München
Claudia Baumgart
Business Angel aus Zürich
Andreas Assum
Early Stage Business Angel
Katja Ruhnke
Business Angel & Autorin von "Female Money"
Nikolaus D. Bayer
Business Angel des Jahres 2020
Björn Jopen
Business Angel & Serial Entrepreneur
Matthias Helfrich
Business Angel des Jahres 2021
Olaf Stichtenoth
Serial Entrepreneur & Business Angel
Business Angel-Knowhow über Branchen und Produkte
In den unterschiedlichen Branchen und bei verschiedenen Geschäftsmodellen gibt es teils Besonderheiten zu beachten. Hier beleuchten wir ausgewählte Themen.
Übersicht der Fragen zu Branchen und Produkten
Warum scheitern manche Lösungen, obwohl sie ein Problem ideal lösen würden?
Selbst wenn eine Lösung ein Problem optimal löst, ist es noch keine Garantie für das Fortbestehen des Startups. Zum Beispiel kann eine starke Konkurrenz am Markt das Scheitern bedeuten.
Die CB Insight Studie hat ergeben, dass 19 % der Startups von der Konkurrenz überholt werden und dadurch scheiterten. Ein Beispiel ist Wesabe, die von Mint vom Markt gedrängt wurden. Mint ist so vorgegangen, dass sie die Schwachstellen des MVPs von Wesabe analysiert und dann ein besseres Produkt auf den Markt gebracht haben.
Welche Erfahrungen haben unsere Business Angels gemacht? Sie verraten dir weitere Gründe, warum Lösungen trotz perfekter Problemlösung scheitern:
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Sylvia Tantzen: „Ein Problem ideal zu lösen ist das Eine. In vielen Fällen ist es aber doch so, dass dafür schon ein Markt existiert und dafür auch schon Anbieter auf dem Markt sind. Die bieten ein ähnliches Produkt oder eine ähnliche Dienstleistung an. Das bedeutet, dass wenn man sich nicht von Anfang an über den Vertrieb und Marketing Gedanken macht, dann kann es sein, dass man ein perfektes Produkt hat, aber keiner kennt es.
Wenn es keiner kennt, dann wird es auch nur sehr schlecht verkauft. In den USA gibt es ein bisschen den anderen Fall. Da gibt es häufig den Vorwärtsverkauf und da fangen die Unternehmen mit dem Vertrieb an und noch gar kein Produkt haben. Da bin ich auch nicht unbedingt der Freund davon. Ich bin schon der Meinung, dass man das, was man verkauft, auch wirklich einhalten kann.
Aber vielleicht tut uns dieser Gedankengang ganz gut, um den perfekten Mittelweg zu finden. Das wirklich von Anfang an beides berücksichtigt wird, um das Scheitern trotz optimalem Produkt zu verhindern.“
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Göran Göhring: „Das Wichtigste für ein heutiges Startup ist, dass man ein Problem definiert. Für dieses Problem sucht man dann eine Lösung, nämlich ein Produkt. Es ist aber nicht damit getan, dass ich ein Produkt entwickle, was ich schön finde, aber der Markt nicht. Also ist das wichtigste Thema, um nicht zu scheitern der Sales Bereich. Das heißt, man darf als Unternehmer nicht zu Produkt getrieben rangehen.
Man muss schauen, dass man das unfertige Produkt schnell auf den Markt bringt und versucht schnell erste Kunden zu erobern. Von den Kunden dann zu lernen und so das Produkt weiterbringen. Also wirklich möglichst früh einen heuristischer Growth cycle aufzubauen und nicht zu denken, dass mein Produkt toll ist und es so gehen wird. Zweiter Vorteil von einem frühen Sales sind die ersten Umsätze, die dabei helfen, die Unternehmensstory in einer nächsten Finanzierungsrunde besser darzustellen.
Also das größte Problem ist, wenn der Unternehmer glaubt, dass er ein tolles Produkt hat, aber es bedeutet nicht, dass es einen Product-Market Fit für den Markt und für die Kunden hat. Daran scheitern die meisten, dass das Geld dann nicht reicht, die Investoren und VCs nicht reingehen wollen, weil sie das Produkt noch nicht im Markt sehen.“
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Xavier Sarras: „Klassiker: Team und Timing. Also wenn sich das Team nicht richtig findet und nicht richtig zusammenarbeiten. Wenn die Gründer:innen auch nicht an sich arbeiten, wenn sie nicht bereit sind, sich persönlich zu entwickeln. Persönliches Wachstum ist auch ein wichtiges Thema bei dem Team. Es gehört einfach dazu. Es ist auch nicht immer ratsam mit seinen besten Freunden ein Startup zu gründen. Es kann ganz schön in die Hose gehen und es kann auch eine falsche Konstellation für die Aufgabe sein.
Es gibt ja dieses neumodische Wort: Pivot. Oftmals verändert sich das Geschäftsmodell, um den perfekten Product-Market-Fit zu erhalten. Also wirklich das richtige Produkt auf den Markt zu bringen, welches auch vom Markt akzeptiert wird. In diesen Wandlungen kann es natürlich auch zu strukturellen Änderungen kommen, die es auch braucht. Wenn das Team diese Situationen nicht hinbekommt und man das Team auch nicht so umbauen kann, dass es zu meistern ist, dann scheitert es. Das Team ist der kritischste Punkt.
Das Timing ist natürlich auch wichtig. Man kann zu früh sein, also vor dem Markt. Man kann zu spät sein, also dem Markt hinterherrennen und es sind schon mehrere Player da. Der dritte Punkt ist leider auch das Funding. Also wie viel Geld ein Startup aufnehmen kann. Manche Märkte sind verrückt geworden, schaut man sich so die Delivery-Märkte an. Gorillas ist ja zum Beispiel innerhalb von einem Jahr auf eine Milliarde Bewertung gekommen. Wenn da schon mehrere Hundert Millionen investiert sind, dann hast du da als Startup keine Chance, diesem Markt hinterherzurennen.
Funding ist ein riesiges Thema geworden, deshalb auch Momentum. Ich rate Gründer:innen dazu, liebe mehr Geld im Moment aufzunehmen, weil das eben Abstand schaffen kann. Also auch eine Eintrittshürde für andere Startups, die in den Markt wollen. Oder es kann auch für das Startup der Scheitergrund sein, weil du dann doch plötzlich mehr ausgeben muss, die Burning Rate hochgeht und deine Runway kleiner wird und du dann einfach insolvent gehst, weil du kein Cash mehr hast.“
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Joakim Nägele: „Das passiert aus externen wie auch aus internen Gründen. Externe Gründe können zum Beispiel sein, dass für die Idee neue Wettbewerber auf den Plan treten oder sich Märkte nicht so entwickeln, wie vorhergesagt wird.
Aber es gibt auch immer eine ganze Reihe von möglichen internen Gründen. Das kann sein, dass die Gründer nicht fähig sind, gute Operations umzusetzen. Das können auch Streitigkeiten und Konflikte zwischen den Gesellschaftern sein. Und es sind auch ein paar Blender im Markt, da muss man als Business Angel vorsichtig sein.“
Warum benötigen eCommerce-Startups häufig große Investitionssummen?
eCommerce Startups benötigen eine sehr komplexe Logistik, Lagerkapazitäten und Operations. Das erfordert im Aufbau viel Geld und damit bedarf es einer großen Investitionssumme.
Außerdem funktioniert eCommerce nur über Skalierung und Masse, wie bei Amazon. Außerdem sind selbst die eCommerce Riesen wie Delivery Hero und HelloFresh immer noch nicht profitabel und Business Angels wollen auch gerne irgendwann Gewinne sehen.
Wie stehen unsere Business Angels zu eCommerce?
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Beate Fastrich: „Ich komme aus dem Consumer-Umfeld und habe da lange gearbeitet, daher habe ich da vor allem die ersten Startup-Investments im D2C- und eCommerce-Bereich gemacht, weil ich mich da besser auskannte.
Allerdings geht der Trend etwas weg von eCommerce-Startups bei Investoren, weil die Kosten für Paid Marketing so extrem in die Höhe geschossen sind und man erwartet, dass sie weiter steigen werden. Genau daher kann es zu diesem Vorurteil kommen, dass es sehr viel Geld braucht, irgendwann auch den nächsten Schritt gehen zu können.
Wenn man sich sehr genau die Unit Economics anschaut, gibt aber auch andere Modelle, die es aufgrund eines Mixes aus Verkaufspreis und Herstellungskosten erlauben, dass damit genug Geld verdient wird, um Traction auf das Produkt zu bekommen und das Produkt wachsen zu lassen.
Es ist aber nicht mehr so leicht wie noch vor ein paar Jahren und es ist auch ein sehr viel stärkerer Wettbewerb da. Auf der anderen Seite muss man auch sagen, dass die letzten zwei Jahre mit Pandemie geholfen haben, den eCommerce weiter zu beflügeln. Viele, die vor drei Jahren noch gar nicht in eCommerce investieren wollten, sehen es heute wieder als ein valides Geschäftsmodell.“
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Joakim Nägele: „Ich habe Erfahrungen im eCommerce-Bereich nicht als Startup-Bereich nicht als Investor, sondern als CFO eines eCommerce-Marketplace-Startups. Ich kann nur jedem Business Angel empfehlen, davon die Finger zu lassen.
Es gibt fast gar keine eCommerce-Unternehmen – von Amazon mal abgesehen – die profitabel sind. Und im Startup-Bereich erst recht nicht. Und selbst die ganz großen sind nicht profitabel, wie zum Beispiel Delivery Hero, HelloFresh usw. Lasst also die Finger davon.
Das liegt daran, dass eCommerce eine sehr umfassende Logistik und Operations erfordert, die teuer im Aufbau ist. Und eCommerce funktioniert nur über Skalierung und Masse. Gerade im B2C-Bereich erfordert das erhebliche Marketing-Investitionen.
Wenn ich da nicht tiefe Taschen habe und deutlich effizienter bin als andere Anbieter, dann werde ich keinen Erfolg haben. Und noch einmal: ich kenne kein profitables eCommerce-Startup. Punkt.“
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Benjamin Minack: „eCommerce Startups können ja ganz verschiedene Finanzierungsmodelle wählen in ihrer Struktur (wie jedes Handelsunternehmen). Die spannende Frage bei der Betrachtung eines solchen Geschäftsmodells ist ja, ob wir uns vorstellen können, dass es für das Thema des Startups, in Europa oder vielleicht auch weltweit einen hinreichend großen Markt dafür gibt.
Wenn der Markt hinreichend groß ist und das Team über die Kompetenzen verfügt, dann wird es auch möglich sein, auf absehbare Zeit den Eigenkapitalbestandteil der Finanzierung über Angels auch Fremdkapitalanteile über andere Finazierungsformate zu wählen.
Dann ist es durchaus ok, in so ein Startup zu investieren. Also wenn der Finanzierungsmix stimmen kann. Das ist eine stark betriebswirtschaftlich geprägte Betrachtungsweise, wenn die Idee als solche erst mal überzeugen kann. Mit der Idee meine ich Markt und Produkt und der Fit der beiden Dinge.
Es gibt eCommerce Beteiligungen, die wir auch halten, die haben einen immens hohen Kapitalbedarf, weil der Aufbau von entsprechenden Lagerkapazitäten einfach sehr viel Geld bindet. Der Kapitalbedarf wächst, je schneller das Unternehmen wächst. Es ist ja nicht verwunderlich, so geht es ja allen Händlern so, egal, ob sie in der digitalen oder nur einen stationären Handel betreiben.
Es gibt Startups, die können wegen ihres Geschäftsmodells weniger kapitalintensiv arbeiten, jedenfalls was die Investition in Warenbestand angeht. Da kann man sich dann eher darauf fokussieren, was die Organisation an Kapital benötigt und wie da die Verhältnisse aussehen. So was kann man wirklich nicht pauschalisieren. Aber natürlich, Warenhaltung kostet Geld, was in einem dienstleistungsorientierten oder softwareorientierten Startup vielleicht nicht notwendig sind. Dafür haben diese Startups andere Ausgabenschwerpunkte.“
Welche Branchen und Geschäftsmodelle sind die attraktivsten für eine Investition?
Software. Punkt.
Ein bisschen detaillierter stellen es die folgenden Angels dar:
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Claudia Nagel: „Ich betrachte das Thema smart building und vor allem sogenannte SaaS (Software as a Service) Geschäftsmodelle, weil diese Recurring Revenues haben, welche über die Zeit idealerweise stark anwachsen und deshalb sehr attraktiv sind. Tatsächlich sind bei uns nicht alle Geschäftsmodelle rein softwarebasiert, sondern beinhalten auch Hardwarekomponente.
Ein weiteres spannendes Thema ist, dass die gebaute Infrastruktur in den nächsten ca. 20 Jahren nachhaltig gestalten werden muss. Dafür hilft Technologie und dieser Bereich ist ein attraktives Wachstumssegment.
Für den Fokus habe ich mich entschieden, weil ich Ingenieurin bin und ich in dem Bereich gegründet habe. Ich kenne mich in der Industrie und im smart building gut aus und habe ein großes Netzwerk im Bereich Real Estate.
So fällt es mir leichter einzuschätzen, ob die Geschäftsmodelle von Gründer:innen machbar sind. Ich persönlich finde es schwierig in Felder zu investieren, wo ich mich gar nicht auskenne. Gerade in der Technologie ist die Entwicklung so schnell, dass man leicht überholt werden kann. Mir ist es wichtig, die Gründer:innen zu verstehen, also was sie technisch machen. Dann kann ich auch einfach einen Mehrwert bieten.“
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Stephan Jacquemot: „Wir haben einen sehr großen Fokus auf SaaS-Themen. Viele Investoren investieren in SaaS-Startups, weil sie wahnsinnig gute Margen realisieren können. Wenn ich gut bin und was gefunden habe, habe ich auch sehr schnell eine EBIT-Marge und das Unternehmen kann schnell profitabel werden. Das ist sicher eine sehr attraktive Branche, wo es auch noch unglaublich viele Themen und Teams da draußen gibt. Da sehen wir jetzt erst die Digitalisierung der Welt und neue Geschäftsmodelle kommen. In dem Bereich ist wirklich noch sehr viel Luft nach oben.
Dann ist natürlich ClimaTech ein riesiges Thema, weil der Klimawandel die Welt in den nächsten Jahrzehnten beherrschen wird. Daraus werden neue Geschäftsmodelle entstehen, die den Klimawandel bekämpfen. Außerdem wird die Bereitschaft, in dieses Feld zu investieren, von Unternehmen sehr hoch sein. Deshalb sind diese Geschäftsmodelle auch unheimlich attraktiv, zumal auch viele Talente auf diesem Markt aktiv sind. Viele junge Talente wollen einfach den Klimawandel bekämpfen, weil sie einen Sinn in ihrer Arbeit sehen wollen und deshalb in diese Geschäftsmodelle auch als Talente hineingehen werden. Das sind meine beiden Wetten und Antworten.“
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Björn Jopen: „Ich habe keine fixen Branchen, in die ich investiere. Ich investiere in Themen, die mir persönlich Spaß machen. Wo ich dran glaube und was ich gut finde. Ich habe ein breites Portfolio von 21 Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Bereichen und das macht mir Spaß. Das werde ich so beibehalten und mich nicht auf bestimmte Branchen festlegen.“
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Alf Arnold: „Als Angel sollte man dem Sprichwort: “Schuster bleib bei deinen Leisten” folgen. Man sollte also eine gewisse Fachexpertise für den Sektor des Investments mitbringen. Der eine Weg ist wirklich, sich eher auf spezielle Sektoren zu fokussieren. Da ist natürlich die Downside, dass es sich dabei gerade nicht so um die boomenden Sektoren handeln könnte.
Deshalb ist es natürlich auch möglich, sich als Angel breiter aufzustellen. Man kann sich auch Fachexpertise extern dazuholen, oder auf die Expertise eines weiteren Investors vertrauen.“
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Claudia Baumgart: „Ich habe für ein großes Family Office in Lateinamerika gearbeitet, was ursprünglich sein Vermögen mit Supermärkten gemacht hat. Dadurch bin ich ganz stark in das Thema Retail und Consumer reingerutscht. Das war schon 2015 und seitdem bin ich wirklich in diesem Bereich zu Hause und schau mir das an.
Wenn man das heute erweitert, also Retail und Consumer Tech, dann ist das ein riesiger Bereich. Da gehört Logistik, Supply Chain, Payments, Konsumentenkredite und selbst ein bisschen Versicherung mit dazu. Es dreht sich sehr stark um den Kunden im Mittelpunkt.
Da gibt es dann sowohl B2C als auch B2B-Geschäftsmodelle. Früher waren das ganz stark B2C-Modelle, zum Beispiel eCommerce-Marktplätze. Heute habe ich auch einige SaaS-Startups in meinem Portfolio.“
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Nikolaus D. Bayer: „Ich habe Informatik studiert und habe meine berufliche Karriere hauptsächlich im Bereich B2B auf der Marktseite oder Kundenseite verbracht. Also Vertrieb und Produkt- und Projektmanagement. Das prägt jetzt auch meine Tätigkeit als Business Angel. Ich mache Software-Themen, ich habe einen starken B2B-Fokus und bleibe dem auch sehr verhaftet, weil dann weiß ich, worum es geht.
Es ist wichtig, dass ich auch inhaltlich eine gewisse Tiefe mitbringen kann, was das Startup so macht. Die einzigen Ausnahmen, die ich mache, sind Themen zu Nachhaltigkeit und Impact, da darf es auch Hardware sein.“
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Xavier Sarras: „Am liebsten investiere ich in Impact, in Nachhaltigkeit, in soziale und ökologische Nachhaltigkeit. Das ist auch das Tätigkeitsfeld von 4P Capital. Deshalb werden meine Investitionen als Angel auch immer mehr Impact Investments. Aber ich muss zugeben, ich bin schon ein bisschen so der FOMO-Typ (Fear of missing out).
Also wenn gute Ideen da sind, die vielleicht nicht Impact sind, wo ich aber an das Team glaube und weiß, dass ich mit meinem Netzwerk und mit meinem Know-how helfen kann, dann kann ich selten widerstehen und will dann trotzdem mitmachen. Das sind meistens folgende Branchen: B2B-SaaS, Matech (Marketing-Technologien), Adtech (Werbung-Technologien), Health, Education und Prozesssoftware.“
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Dr. Gesa Miczaika: „Früher haben wir dies anhand unserer eigenen Passion bestimmt. Als wir noch als Angels investiert haben, haben wir vor Kurzem gesagt, dass uns Impact getriebene Gründer:innen ansprechen. Außerdem Geschäftsmodelle, die ein nachhaltiges Wachstum aufweisen. Das sind die Bereiche, die uns ansprechen und zu der Zeit waren noch weniger Investor:innen in dem Bereich aktiv. Da haben wir im Jahr 2018 schon Potenzial gesehen.
Jetzt ist es so, dass wir nur in Teams investieren, die mindestens eine Gründerin im Team haben. Dadurch haben wir uns den Gesamtmarkt an möglichen Startups schon relativ klein gemacht, weil es nur 18 % Gründerinnen in Deutschland gibt. In Europa liegt die Zahl auch nur irgendwo bei 16 %. Das heißt, wir können da auch nicht weiter einen Zuschnitt machen, also was die Branche angeht. Sonst hätten wir einfach zu wenig Auswahl. Also in den Top of the Funnel muss eine gewisse Anzahl reingehen, damit wir die besten Investments raussuchen können. Aus dem Grund investieren wir jetzt sektoragnostisch, aber natürlich haben wir Vorlieben. Meine Vorlieben sind alles Dinge, die gut für die Welt sind und gut für die Gesellschaft. Zum Beispiel alles, was Carbon Offsetting ist oder Gesundheitsthemen oder einfach irgendwie einen positiven Spin für die Gesellschaft haben.“
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Ingo Weber: „Meine ersten Angel Investments waren vermutlich nicht die Besten. Das war in Bereichen, die ich total spannend und interessant fand und ich dachte, dass das ein riesiges Business wird. Wenn ich ehrlich bin, hatte ich da aber keine Ahnung von der Branche.
Deshalb meine klare Message an Angels. Man sollte in Branchen investieren, die man wirklich versteht. Entweder aus anderen Investitionen oder aus seiner beruflichen Erfahrung. Nur dadurch kann man sicherstellen, dass man das Investment versteht und einen Mehrwert für die Beteiligung schafft.“
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Olaf Stichtenoth: „Also ich investiere in digitale Geschäftsmodelle, weil ich aus dem Bereich komme. Ich habe als Unternehmer sehr lange eine Software-Agentur geführt und auch gegründet. Dadurch habe ich einfach ein Zugang zu digitalen Modellen und die ersten Investitionen als Business Angel waren auch digitale Geschäftsmodelle und SaaS-Modelle. Dadurch habe ich in dem Bereich eine Expertise aufgebaut.
Wie kann man so was vermarkten? Wie kann so was wachsen? Was sind die Stolpersteine und wo kann man technisch helfen? Das sind alles so Baustellen, wo ich mich orientieren kann, um ein Investment zu machen. Ich kann diese Modelle einfach besser einschätzen.
Der andere Grund ist die Skalierung. Digitale Geschäftsmodelle lassen sich anders skalieren als analoge Modelle. Um einen weiteren Kunden bei digitalen Geschäftsmodellen zu gewinnen, habe ich keinen wirklichen Mehraufwand auf der Kostenseite. Das nennt man Null-Grenzkosten und das ist so eine Hypothese, die nicht ganz richtig ist. Im Großen und Ganzen trifft sie aber zu.
Dadurch kann ich ein digitales Geschäftsmodell ganz anders skalieren als ein analoges Geschäftsmodell. Für mich braucht ein Startup, um überhaupt interessant zu sein, mindestens eine relevante digitale Komponente.“
Wie erkennt man ein skalierbares Geschäftsmodell?
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Sylvia Tantzen: „Letztendlich ist es immer dann der Fall, wenn ein Geschäftsmodell schneller wächst, als es Kosten verursacht. Natürlich ist es gut, wenn das Produkt darauf ausgelegt ist und das findet man sehr häufig in der Software Branche. Nichtsdestotrotz ist das nicht alles. Nur dass das Produkt gut skaliert, heißt nicht, dass das Geschäftsmodell in Summe schon skalierbar ist.
Ich finde immer noch, dass das Marketing und der Vertrieb skalierbar sein müssen. Da gibt es diverse Möglichkeiten, es so auf die Beine zu stellen, dass das ganze skaliert. Plus natürlich auch, dass das Management, die Gründerinnen und Gründer auch skalierbar sind. Dass die internen operativen Prozesse so abgestimmt sind, dass es auch mal ohne die eine Person laufen kann.“
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Olaf Stichtenoth: „Was ich noch ganz spannend finde, ist, dass mir über die Jahre klar geworden ist, wann ein Geschäftsmodell skalierbar ist und wann es eben nicht so gut skalierbar ist. Das sind Dinge, die man wieder sehr gut daran ablesen kann, wie Marketing und Vertrieb strukturiert sind. Wie zum Beispiel auch Onbording von Kunden in den Startup-Teams gedacht wird. Immer wenn ich ein Menschen basiertes Wachstum habe, dann schaffe ich mir in der Skalierung Probleme.
Wenn ich einen komplexen Support- und Onboarding-Prozess habe und in der Skalierung immer mehr Mitarbeiter einstellen muss, dann ist das meine Schallmauer, gegen die ich stoße und nicht mehr wachsen kann. Das sind so Stellschrauben, die man sehr früh erkennen kann und als Angel auch einen relevanten Einfluss haben und sagen kann: “Moment mal, wie habt ihr euch euer Wachstum vorgestellt? Wie wollt ihr wachsen und ist es überhaupt realistisch?”.
Die gut skalierbaren Geschäftsmodelle sind solche, die technologisch wachsen und nicht auf Menschen oder Personal basiert. Natürlich brauchen Menschen auch etwas zu tun, aber das ist nicht die Aufgabe der Unternehmen, dies zu lösen, sondern eine gesellschaftliche Frage. Wenn man in ein Unternehmen reinmöchte, welches stark skaliert, dann hat man immer ein Problem, wenn es zu Menschen basiert ist.“
Wie entwickelt man ein skalierbares Geschäftsmodell?
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Sylvia Tantzen: „Ich bin ein Freund von dem Begriff “Zero-Administration”. Damit meine ich, dass man sich so gut es geht, nicht mit internen Prozessen beschäftigt. Es sollte im besten Fall nur darum gehen, das Produkt zu verbessern und nach außen zu denken und so zu agieren. Dass man sich mit potenziellen Kunden trifft, auch den Wettbewerb zu analysieren und eben nicht mit internen Prozessen.
Dafür gibt es mittlerweile gute Tools, wie ein skalierbares CRM-System, ein ERP-System von Anfang an einzuführen. Aber auch ganz automatisierte Rechnungsläufe von Anfang an in Angriff zu nehmen, um sich so gut es geht mit dem Außen bzw. auch mit dem Produkt oder der Dienstleistung zu beschäftigen.“
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Sylvia Tantzen: „Ich bin ein Freund von dem Begriff “Zero-Administration”. Damit meine ich, dass man sich so gut es geht, nicht mit internen Prozessen beschäftigt. Es sollte im besten Fall nur darum gehen, das Produkt zu verbessern und nach außen zu denken und so zu agieren. Dass man sich mit potenziellen Kunden trifft, auch den Wettbewerb zu analysieren und eben nicht mit internen Prozessen.
Dafür gibt es mittlerweile gute Tools, wie ein skalierbares CRM-System, ein ERP-System von Anfang an einzuführen. Aber auch ganz automatisierte Rechnungsläufe von Anfang an in Angriff zu nehmen, um sich so gut es geht mit dem Außen bzw. auch mit dem Produkt oder der Dienstleistung zu beschäftigen.“
Welche Trends gibt es in der Software- und Internet-Branche?
In der IT-Branche gibt es besonders viele Trends und Möglichkeiten für Startups. Besonders die Bereiche Datenschutz, Cloud, Local Cloud, Management der IT-Komplexität, IT-Sicherheit und Home-Office sind beliebt.
Welche Trends sehen unsere Business Angels und wie gehen sie damit um?
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Ingo Weber: „Der Überbegriff ist Software und Internet. Wenn ich es noch weiter Konkretisieren würde, dann wäre es der Bereich Reporting, Buchhaltung, Consulting und Taxation. Da gibt es einen ganz klaren Wandel hin zur Automatisierung. Aber auch zur Unterstützung mit künstlicher Intelligenz (AI). Das heißt, dass die manuellen und repetitiven Tätigkeiten immer mehr durch Software ersetzt werden.
Ich glaube, der Zwischenschritt werden Technology Enabled Services sein. Das ist meiner Meinung nach auch ein ganz heißes und internationales Thema. Hier erfolgt nicht direkt der Schritt von einer manuellen zu einer voll automatisierten Tätigkeit, sondern eben mit dem Zwischenschritt der Teilautomatisierung.“
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Nikolaus D. Bayer: „Wer im Software Umfeld unterwegs ist, der bekommt immer neue Trends mit. Zum Beispiel Blockchain, Web3, Virtual Reality, Metaverse usw.. Da kommt ein Trend nach dem anderen und da muss man schon schauen, was gerade so ansteht. Ich kann mich erinnern, dass ich vor ein paar Jahren in ein EdTech (Educational technology) Startup investiert habe. Da haben viele gesagt, dass das gerade nicht so der Fall ist und auf einmal war es ein Boom-Thema. Natürlich auch durch die Corona Pandemie. Trends ändern sich und man sollte als Business Angel auch am Puls der Entwicklung sein.
Einen generellen Trend, den ich jetzt sehe, sind Verbindungen zwischen einer Softwarelösung und etwas, was man anfassen kann, wird immer deutlicher. Jetzt nenne ich mal das Metaverse, was sehr greifbar ist. Dafür braucht man etwas, was man sich vor die Augen setzt.“
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Olaf Stichtenoth: „Die Trends im Bereich digitale Geschäftsmodelle sind natürlich sehr vielfältig, weil sich die ganze Welt digitalisiert. Man sieht im Moment, dass sich alle größeren Investoren B2B-SaaS Unternehmen wünschen. Deshalb liegen in dem Bereich gerade die Bewertungen sehr sehr hoch, weil VCs in den Markt von oben reindrängen und es für Business Angels schwierig ist, mit dem ihrem Budget mitzuhalten.
Was der nächste Trend im VC-Bereich ist, kann ich nicht abschätzen. Sonst würde ich da jetzt alles reininvestieren. Das ist immer so mit der Zukunft, dass man die nicht so ganz exakt vorhersagen kann. Es gibt aber natürlich Anhaltspunkte, da kann man sich zum Beispiel die Bereiche anschauen, die noch nicht so sehr digitalisiert sind. In diesen Bereichen werde ich mit einem digitalen Ansatz viel mehr Möglichkeiten haben, disruptive Modelle zu entwickeln und tatsächlich Innovationen schaffen, die den ganzen Markt verändert.“
Welche Trends gibt es in der Gaming-Branche?
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Janosch Kühn: „Free-to-play Mobile Spiele vor sich. Der Markt entwickelt sich immer noch weiter, es gibt viele Tools, die bei der Entwicklung helfen. Wir sehen auch eine große Bewegung in den Crypto- und NFT-Games, aber ich glaube, da ist es deutlich schwieriger, etwas Erfolgreiches zu gründen. Es ist eben ein neuer und sehr dynamischer Markt.
Entweder man macht ganz klassisch Free-to-play Mobile, vielleicht macht man Crypto-Gaming. Für Spiele für die Konsole oder PC braucht man schon sehr viel Geld und ein großes Team, welches die meisten Startup-Gründer eben nicht haben.“
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Janosch Kühn: „Im Gaming-Markt tut sich schon sehr viel. Wir sehen sehr gerne das Free-to-play-Modell und Free-Cross-Platform-Games. Es gibt auch Software, die die Entwicklung von Games leichter macht und das finden wir auch super spannend. Da gibt es einfach noch viel, was noch nicht entwickelt wurde und wir schauen uns da gerne alles an.“
Welche Trends gibt es in der FinTech-, PropTech- und AI-Branche?
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Andreas Assum: „Ich sehe im FinTech Bereich die Chancen einer internationalen Erweiterung. In einzelnen Nischen haben wir Konsolidierungsmöglichkeiten, wo sich größere Player entsprechend erweitern. Sprich, da sind Frühphasen-Exits auf der Produktseite möglich und viele Aktionen. Sowohl auf der Finanzierungs- als auch auf der M&A-Seite.
Wenn die Branche PropTech anschaue, da ist noch viel bedarf und da wird es auch noch eine ganze Weile dauern. Da sehe ich eher das Spektrum breiter werden an Themen, die entstehen. Da gilt es dann schnell eine Nische zu besetzen, um eine kritische Größe aufzubauen, bevor dann auch ein Konsolidierungsprozess von größeren Playern einsetzt.
In Deutschland zum Beispiel Immobilien Scout oder die Springer Gruppe, die sich da Modelle anschauen, die ihr Kerngeschäft weiterbringen.
Wenn wir uns das Thema Artificial Intelligence (KI) anschauen, da haben wir natürlich den Bereich Automatisierung. Da ist es vor allem spannend, nicht nur auf eine lokale Nische zu setzen, sondern ein breites und horizontales Thema damit anzubringen. Als Gründer muss man sich da auch überlegen, wo man sich hinentwickeln will. Ich würde da schon überlegen, in den USA-Markt zu gehen, sprich ein frühzeitiger Flip deutschen GmbH in eine US Inc.. Das Netzwerk auf Investorenseite ist in den USA kann einen sehr weiterbringen.
Eine horizontale Ausweitung für ein Thema, was weltweit genutzt werden kann, ist natürlich riesig spannend.“
Was sind aktuelle Trends im Bereich von Retail-Tech?
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Claudia Baumgart: „Ich glaube im Bereich von Retail-Tech ist die größte B2C-Welle vorbei. Es wird natürlich weiterhin spannende B2C-Modelle auch im Retail-Tech-Bereich geben, wie zum Beispiel Gorillas, Flink, Getir usw. – und natürlich auch so etwas wie HelloFresh hat weiter eine hohe Relevanz.
Direct to Consumer sehen wir derzeit ganz stark bei Amazon-Konsolidatoren. Die sprießen ja geradezu wie Pilze aus dem Boden. Startups wie SellerX, Razor Group usw. Das ist aus meiner Sicht gerade der Hype auf der B2C-Seite.
Dann gibt es noch das ganze Thema Social Selling, Social Commerce, Livestream Commerce – und zuletzt ganz neu das Thema Metaverse und NFTs. Da kann ich selbst noch keine Prognose abgeben. Es ist ein Hype, aber vielleicht sehr spannend – und sollte man sicher nicht ignorieren. Kurzfristig wird so etwas häufig überschätzt, dafür langfristig unterschätzt. Insofern werde ich mich damit auseinandersetzen und das Thema als Investor verstehen wollen – selbst wenn ich am Ende nicht investieren sollte.
Auf der B2B-Seite, oder wie ich sie auch manchmal nenne: der Backend-Seite, sehe ich ganz viel das Thema der Tech-Infrastruktur. Der Tech-Stack ist selbst bei vielen eCommerce- oder Digital Native-Unternehmen nicht optimal.
Dann sehe ich ganz viel die Themen Store Analytics und Store Operations, um das deutlich smarter zu machen und noch mehr mit der Onlinewelt zu verbinden.
Fulfilment und Last Mile, insbesondere für Gorillas, Flink und Co. – kann man das möglicherweise langfristig durch Roboter ersetzen? Kann man den Vorgang im Dark Store möglicherweise effizienter machen?
Dann gibt es noch die Themen Merchandise und Inventory Management. Auch sehr spannend gerade alles rund um Retail Media, also Shopper Marketing, Shopper Analytics und Shopper Insights. Douglas oder Macy’s haben da zum Beispiel sogar schon eigene Units dafür. In Berlin gibt es das Startup Unea, die in diesem Bereich unterwegs sind. Diese Themen sind vielfältig und spannend.
Zuletzt gehören auch angrenzende Themen wie Online-Payment, Versicherungen usw., wo es in den kommenden Monaten und Jahren spannende Startups geben, in die man als Business Angel investieren kann.“
Was sind die Trends im Bereich Nachhaltigkeit?
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Wolrad Claudy: „Im Bereich Nachhaltigkeit ist der größte Trend Biofood, also gesunde Lebensmittel bis hin zu veganen Nahrungsmitteln. Des Weiteren regionale Lebensmittelketten aufzubauen, also vom Acker bis auf den Teller in der gleichen Region. Ansonsten im Food-Bereich, Menschen sind bereit, immer mehr Geld für ihre Nahrung auszugeben und dadurch werden hochpreisige Premiumprodukte gepushed.“
Warum ist die Kreislaufwirtschaft und neue Materialien für eine Investition so spannend?
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Gwendolyn Schröter: „Neben Kreislaufwirtschaft investieren wir noch in neue Materialien. Warum haben wir uns genau dieses Feld ausgesucht? Wir sind ja im Bereich Impact Investing und Hardware Produktion aktiv. Wenn man sich jetzt im Bereich Hardware und Produktion anschaut, was so die größten Knackpunkte in den letzten Jahren war, dann kommt man schnell zu dem Schluss, dass wir nur eine Welt haben und nur bestimmte Rohstoffmengen zu Tage gefördert werden können.
Für mich ist es so, dass wenn wir der Erde einen Rohstoff entziehen und verarbeiten, dann ist er danach ja nicht weg. Deswegen sollte man auch im großen Gleichgewicht sehen, dass das, was ich entnehme, irgendwie in dem Kreislauf bleiben muss. Das ist ökologisch und ökonomisch nachhaltig, weil die Rohstoffe, auch wenn sie verarbeitet wurden, einen Wert darstellen.
Große Player im Markt erkennen, dass wenn sie ihren Müll wieder einsammeln und zurückführen, dass es dann echtes Geld Wert ist. Außerdem kennen die großen Unternehmen die Wertschöpfungskette und ihr Produkt genau. Also wissen sie, wann die Rohstoffe in das Produkt eingesetzt werden und wie sie die Rohstoffe wiederverwerten können. Die Rohstoffe können dann in den Kreislauf wieder zurückgeführt werden.
Wenn man sich den Deckungsbeitrag von Produkten anschaut, dann sieht man, dass die Rohstoffe immer teurer und wichtiger werden. Also ich glaube alle haben mitbekommen, wie der Holzpreis angestiegen ist oder mit dem Thema seltene Erden. Desto mehr wir technologisch in der Lage sind, diese ganzen wertvollen Stoffe wieder zurückzugewinnen, desto besser. Ich sehe, dass das ein großes wirtschaftliches Thema ist, was viele schon erkannt haben. Da gibt es definitiv noch viel Potenzial für Innovation.“
Welche Trends gibt es im Food und Healthcare Bereich?
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Maria-Johanna Schaecher: „Die Trends bei Food sind die Themen wie Health, Vegan und gesunde Ernährung und alles, was in die Richtung geht, dann natürlich auch Food Delivery, eher Convenience Food, das würde ich als zwei große Trends bezeichnen.
Bei Healthcare ist für mich der Megatrend die gesamte Digitalisierungsschiene. Dort bin ich sehr aktiv und beschäftige mich mit neuen Konzepten, insbesondere mit digitalen Gesundheitsanwendungen und alles, was das Thema Digitalisierung des Gesundheitswesens betrifft.“
Was gilt es im Legal Tech Bereich zu beachten?
Legal Tech bezeichnet die Digitalisierung der juristischen Arbeit. Es geht darum, Arbeitsprozesse oder Rechtsdienstleistungen automatisiert oder zum Teil automatisiert ablaufen zu lassen. Das Ziel ist, Kosten zu senken und die Effizienz und Qualität zu steigern.
Bei Legal Tech ist zu beachten, dass die Startups es hier mit Juristen als Zielgruppe zu tun haben. Wie auch Ärzte sind Juristen eine ganz spezielle Zielgruppe und deshalb ist Erfahrung in dem Bereich notwendig.
Was beachten unsere Business Angels bei Investments in Legal Tech?
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Jana Moser: „Ich bin bzw. ich war selber Rechtsanwältin und habe damit einen juristischen Hintergrund. Legal Tech ist ein unheimlich spannendes Umfeld. Bei Legal Tech ist es wichtig, dass es mindestens 1-2 Business Angels gibt, die aus der Branche kommen. Denn die Branche ist wirklich sehr eigen. Da meine ich jetzt die Juristen untereinander. Es gibt eine eigene Kultur, eine eigene Art zu sprechen und ein eigenes Netzwerk untereinander.
Die Zielgruppe hat eine entsprechende Verhaltensweise, was aufgrund der Ausbildung so gekommen ist. Als Jurist lernt man eine bestimmte Art und Weise der Kommunikation. Es gibt bestimmte Regeln, wie man sich untereinander verhält und auch wie gearbeitet wird. So ist zum Beispiel der Rechtsbereich noch sehr offline unterwegs. Das ändert sich sehr stark, aber selbst wenn man selber einen bestimmten Eindruck hat, dass man bestimmte Technologien einsetzen könnte, zum Beispiel künstliche Intelligenz, um rechtliche Dinge einfacher zu machen.
Das mag im Sinne des Konsumenten unheimlich sinnvoll sein, aber aus Sicht des Juristen ist es das meistens noch nicht. Die ganz spannenden, fancy Ideen müssen einfach vielfach hinterfragt werden, ob die im Bereich Legal Tech sinnvoll sind. Also deshalb unbedingt einen Juristen mit einbeziehen und die Zielgruppe beachten, die einfach anders denkt.
Das tolle am Legal Tech die juristische Thematik selber. Zum anderen gibt es in der Branche noch unheimlich viel, was man machen kann. Die ganzen modernen Geschichten sind toll, aber im Juristischen Bereich sind wir noch ganz weit von diesen disruptiven Ideen entfernt. Die Herausforderung ist hier, den Juristen und Juristinnen einfach andere Wege aufzuzeigen. Dafür braucht man eben entsprechendes juristisches Wissen und auch das Gefühl dafür, wie weit die Juristerei ist, um Legal Tech auch anzunehmen.“
Welche Vor- und Nachteile haben B2B- und B2C-Geschäftsmodelle?
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Olaf Stichtenoth: „Wenn ich die Wahl zwischen B2B und B2C habe, dann stehe ich erst mal vor einem relativ unvergleichbaren Problem. Ein B2B-Modell ist meistens Vertrieb getriebener und ein B2C-Modell ist viel Marketing getriebener. Mit einem B2B-Modell kann ich schon mit wenigen Kunden einen relativ hohen Umsatz erzeugen und im B2C-Modell brauche ich sehr viele Kunden, um den gleichen Umsatz zu erzeugen.
Von daher sind die Modelle tatsächlich nicht so vergleichbar. Ich habe früher ausgeschlossen, in B2C-Modelle zu investieren und nur B2B gemacht, weil das so aus meiner eigenen Historie heraus das war, was ich verstanden habe. Ich habe in den letzten zwei Jahren aber diese These über Bord geworfen und viel mehr in B2C-Modelle investiert. Ich glaube auch daran, dass im VC-Bereich ein B2C-Zyklus wieder relevanter werden wird in den nächsten paar Jahren. Das kann ich natürlich nicht vorhersagen, aber ich glaube, dass das ein Potenzial ist, was man nicht unterschätzen sollte, in den B2C-Bereich zu investieren.“
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Gwendolyn Schröter: „Wir investieren nur in B2B Geschäftsmodelle und nicht in B2C. Aus der Erfahrung heraus sind B2C-Cases öfters eine Marketing-Schlacht. Das kann man auch ganz bewusst nutzen, aber da muss man auch das Kapital für solches Marketing aufbringen können. Wenn man selbst nur mit kleinen Tickets unterwegs ist, dann muss entweder das Gründerteam ein sehr gutes Netzwerk in die Richtung mitbringen oder man sollte selbst wohlhabende Investoren kennen, die in einer zweiten Finanzierungsrunde mitmachen.
Natürlich ist es auch wichtig, dass man als Business Angel in dem Bereich schon Erfahrungen gesammelt habe und man weiß, auf welche Metriken es ankommt. Auch um so ein B2C-Case skalieren zu können. Wir machen wie gesagt nur B2B.“
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Wolrad Claudy: „B2C erfordert in der Regel viel höhere Anfangsinvestitionen, speziell im Marketing und Vertrieb. Man muss mehr in Vorleistung gehen, um eine kritische Anzahl an Usern bzw. Endkunden zu generieren. Das kann sehr kostspielig sein und erfordert auch spezielle Skills, die jetzt nicht so bei uns vorhanden sind.
Es hat aber auch was mit dem Standort zu tun. Wir sind hier in München und der Standort ist bekannt für B2B mit mittelständischem Hintergrund. Berlin würde ein viel besseres Netzwerk für B2C bieten. Wir arbeiten sehr eng mit den Hochschulen in München zusammen und das ist so eine Erweiterung unserer Expertise, die das Modell B2B mehr unterstützt. In Berlin hätten wir vielleicht einen ganz anderen Invest-Fokus, als in München.“
Wie sieht die SaaS Landschaft in Deutschland aus?
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Julius Göllner: „Erstmal ist SaaS ein sehr breiter Begriff und SaaS kann man über ganz verschiedene Verticals ziehen. Von LogisticTech, über MarketingTech, FinTech, InsurTech, das ist ein sehr breites Gebiet. Die erste Frage, die ich mir als Business Angel stellen würde ist, ob ich die ganze Breite abdecken möchte oder macht es vielleicht Sinn, sich auf einzelne vertikale Industrien zu spezialisieren.
Die zweite Frage bei Saas ist, an wen ich überhaupt verkaufe? Das heißt, ich kann an KMUs verkaufen, ich kann aber auch an Enterprise verkaufen, was wiederum einen sehr starken Einfluss auf das Businessmodel hat, auch auf die Vertriebszyklen, auf die Contract-Values. Auch da sollte man sich als Angel selber fragen, wo da mein Sweet Spot ist und wo kann ich auch inhaltlich ein Mehrwert leisten?
Per se ist die SaaS Landschaft hier im DACH Raum noch nicht ganz so gut organisiert wie zum Beispiel in den USA oder UK, wo wir auch große Plattformen haben. Dadurch gibt es auch nicht ganz so viel deutschsprachigen Content für Founder und es ist auch schwieriger, sich selbst zu vernetzen. Also da wäre schon meine Empfehlung, auch mal in den amerikanischen Markt zu schauen, für guten Advice. ABER, das auch mit einem vernünftigen Augenmaß an den deutschen Markt anpassen.“
Welche Branchen und Geschäftsmodelle sollten am besten vermieden werden?
Oft wird an dieser Stelle Hardware genannt, weil diese im Vergleich zu reiner Software so viel riskanter ist. Sie bindet Kapital, Fehler können nicht einfach per Update ausgebessert werden und sie veraltet schnell.
Viel wichtiger als generelle Ausschlusskriterien sollten aber die eigenen Fähigkeiten, das eigene Wissen und das eigene Netzwerk sein. Denn wenn du als Business Angel für den Markt und das Produkt kein Verständnis hast und auch keinen nennenswerten Mehrwert liefern kannst, dann solltest du von einer Beteiligung eher Abstand nehmen.
In welche Branchen und Geschäftsmodelle würden unsere Business Angels niemals investieren?
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Matthias Helfrich: „Das ist schwer zu sagen. Grundsätzlich gilt, dass man natürlich in Geschäftsmodelle mit einem gewissen Skalierungseffekt investieren sollte.
Ich selbst investiere in gewisse Branchen nicht, weil ich da einfach zu wenig verstehe. Aber ein generelles Ausschlusskriterium für Branchen würde ich nicht sehen. Selbst Hardware ist kein Ausschlusskriterium, weil auch die immer Software braucht und eine Welt ganz ohne Hardware nicht funktioniert.
Selbst da, wo manche es schwierig finden, bin ich durchaus dabei. Nur bei technischen Entwicklungen, die extrem große Summen für die Entwicklung benötigen, da bin ich als Business Angel einfach zu klein und entsprechend nicht dabei.“
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Stephan Jacquemot: „Bei mir ist es so, dass ich keine ausgewiesene Expertise im Hardwarebereich habe. Das geht vielen Investoren so und ich glaube, da geht uns ein Marktpotenzial verloren. Ich glaube, dass auch gute Geschäftsmodelle im Hardwarebereich zu finden sind. Ich glaube aber, dass sich zu wenige Leute ein Skillset in dem Bereich erworben haben, um diese Geschäftsmodelle zu verstehen. Wenn man jetzt als Angel einsteigen und sich ein Wissen aneignen möchte, dann sehe ich in Hardware Geschäftsmodellen ein wirklich großes Potenzial. Da liegt gerade Deutschland als Land der Ingenieure extrem viel Potenzial.
Darüber hinaus Geschäftsmodelle, die vielleicht nicht so attraktiv sind: Alles, was in die Richtung Consulting geht, wo ich so Einmalumsätze habe. Selbst wenn ich mit digitalen Tools das Consulting verbessere, sind die Geschäftsmodelle nicht sonderlich ertragreich und skalierbar. Vielleicht schon noch ertragreich, aber nicht skalierbar und dann ist es eine Begrenzung im Wachstum. Und man muss bei eCommerce schauen, welche Geschäftsmodelle da noch funktionieren. Es gibt Modelle, die wahnsinnig gut funktionieren. Das ist, soweit ich das wahrnehme, aber eher noch die Ausnahme, weil schon recht viel eCommerce gelöst ist und es große Plattformen gibt, die eCommerce abgedeckt haben. Das wäre bei mir so ein Geschäftsmodell, welches ich nicht so attraktiv finde.“
Vor welchen Herausforderungen stehen insbesondere Hardware-Startups?
Hardware-Startups stehen vor besonderen Herausforderungen. Manuel Heckel beschreibt folgende Schwierigkeiten:
- Hardware-Startups benötigen häufig Spezialbauteile und technische Unterstützung. Das führt zu hohen Investitionskosten
- Hardware Produkte können nur fertig auf den Markt gebracht werden. Schnelle Updates wie bei Software ist nicht möglich.
- Es wird hohe fachliches Know-how im Gründerteam, bei den Business Angels, im Netzwerk und in der Vertriebsstrategie benötigt.
Welche Herausforderung sehen unsere Business Angels noch? Hier gehen sie auf ihre Bedenken ein:
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Benjamin Minack: „Hardware Ideen, die in einem Marktsegment entstehen, in der genau dieses Produkt und Idee gebraucht wird, dann kann es gut funktionieren. Dann gibt es aber auch Copycats oder Hardware Ideen, die kein wirklich großes Problem lösen oder die nichts Besonderes sind. Die werden dann natürlich nicht aufgehen. Auch das lässt sich nur mit Blick auf das Team, auf die Kompetenz und einem genauen Blick auf den Markt ganz individuell sagen. Und lohnt es sich hier für einen Angel zu investieren, ja oder nein?“
Was ist außer einer guten Produktentwicklung noch sehr wichtig für ein erfolgreiches Produkt?
Ein erfolgreiches Produkt sollte die Lösung eines dringenden Problems sein. Dabei sollte der perfekte Product-Market Fit im Mittelpunkt stehen. Bevor es um die detaillierte Ausarbeitung des Produktes geht, müssen sich Gründer:innen mit dem Product-Market Fit auseinandersetzen.
Es geht darum herauszufinden, wie gut die Annahmen rund um das Produkt zum Zielmarkt passen. Ein erfolgreiches Produkt sollte auf bestehende Kundenbedürfnisse abzielen. Dafür gibt es Modelle wie das Lean Product Pyramide von Dan Olsen (Gründerszene, 2019).
Was ist unseren Business Angels neben der Produktentwicklung noch wichtig, damit sie zusammen mit den Gründer:innen das Startup erfolgreich machen?
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Andreas Assum: „Was ist wichtig, dass ein Produkt wirklich am Markt ankommt? Das heißt, man muss den Product-Market Fit gut aufsetzen und man muss ein wirkliches Bedürfnis abdecken, was im Idealfall so noch nicht am Markt abgedeckt wird. Um das zu ermitteln, gibt es ganz gute Methoden. Zum Beispiel Pretotyping von Alberto Savoia. Wie man datengestützte Hypothesen und datengestützte Vorarbeit leisten kann, bevor man die Prototypen baut und hinein investiert.
Failing Fast als Stichwort. Ausprobieren und rumtüfteln, bis man das Richtige hat und dann richtig loslegen.“
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Benjamin Minack: „Ein perfekter Product-Market Fit ist die Basis. Als zweites ganz sicher ein exzellentes Team. Dazu gehört auch, dass mindestens ein Teammitglied die notwendige Kommunikationskompetenz hat. Die können ja vielfältig sein, auch wieder abhängig davon, in welchem Bereich das Startup unterwegs ist.
Ob es digitale Kommunikationskompetenzen sind oder klassisch orientierte Kompetenzen. Auch ob es klassische PR-Arbeit ist oder eher kampagnenorientiertes Arbeiten. Es liegt ja am Produkt und am jeweiligen Status des jeweiligen Unternehmens begründet. Also was man da macht. Entscheidend ist, sich wandeln zu können. Deswegen ist bei einem Unternehmen, wo Kommunikation nicht Bestandteil des Geschäftsmodells ist, weil die komplette Vermarktung in den Sozialen Medien stattfindet und ohne Kompetenzen in dem Bereich wird man nichts verkaufen können. Dafür braucht man Experten. In einem anderen Fall braucht man vielleicht eher Generalisten, die in der Lage sind, kommunikative Kennzahlen zu definieren und dafür die richtigen Partner zu suchen.
Die richtigen Partner zu suchen ist etwas, was zu selten richtig gemacht wird. Mit richtig meine ich nicht nur fachlich richtig, sondern auch angemessen richtig im Sinne der Budgetierung und vom Verständnis, was gerade das Bedürfnis des Startups ist.“
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Göran Göhring: „Ein Produkt zu haben, vielleicht auch schon in einer sehr fortgeschrittenen Art und Weise auf dem Markt anbieten zu können, ist wichtig, keine Frage. Aber viel wichtiger ist ja von der Innensicht auf die Außensicht zu kommen. Das heißt, es ist nicht entscheidend, dass ich das Produkt gut finde, sondern es ist entscheidend, dass der Markt und die Kunden das Produkt gut finden und dieses Produkt auch kaufen wollen. Das nennt man Product-Market Fit und ich kenne eigentlich kein Startup, mit dem ich zusammenarbeite, die noch das gleiche Produkt wie in ihrer frühen Phase anbieten.
Es ist auch ein Wandlungsprozess, um genau die Nische zu finden, die das Problem der Kunden in dem Markt löst. Insofern ist das Produkt das eine, aber da sind wir auch ganz schnell bei dem Thema, wie man Investitionstexte liest. Wenn dort steht, dass das Geld nur in People investiert wird oder nur in ein Produkt investiert wird, ist es zu wenig. Es ist ganz wichtig, dass ein gewisser Prozentsatz der Investition auch in Growth, also Marketing, Kommunikation und in Sales investiert wird. Nur so wird man ein erfolgreiches Unternehmen, wenn man Produkte am Markt verkaufen kann.“
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Joakim Nägele: „Ganz entscheidend im B2B-Bereich ist häufig in der Anfangsphase – und das wird oft vernachlässigt – das Thema Vertrieb. Denn das Produkt ist nur das eine, das andere ist die Fähigkeit, das an den Mann bzw. die Frau zu bringen. Und gerade dieses Vertriebs-Knowhow besonders im B2B-Bereich ist häufig bei produkt-fokussierten Gründern und Technies einfach Null vorhanden.
Wenn man sich da nicht schnell jemanden ins Team holst, der den Vertriebs-Instinkt hat, dann kann man auch mit dem besten Produkt nicht erfolgreich sein. Das klingt trivial, ist aber in der Praxis komplex. Eigentlich braucht man so eine richtige ‚Vertriebs-Sau‘ im Team.“
Warum ist eine Strategie des Startups riskant, die nur darauf abzielt ein bestehendes Produkt günstiger zu machen?
Eine Strategie, die darauf abzielt, eine bisherige Lösung günstiger zu machen, ist ein guter Ansatz. Dabei sollte das Produkt mit dem günstigeren Preis aber die gleiche oder höhere Marge erzielen. Sonst besteht das Risiko, dass der Mitbewerber die Preise einfach senkt und ein Unterbietungskampf stattfindet. Startups ziehen da meistens den Kürzeren, da sie noch keine so hohen Kapitalrücklagen haben.
Außerdem sollte die Qualität des Produktes nicht darunter leiden. Die meisten Business Angels achten heutzutage auf den Impact und die Nachhaltigkeit. Deshalb ist ein Abbau von Sozial-, Arbeits- und Umweltstandards, um Kosten zu senken, auch nicht ratsam.
Welche Risiken sehen unsere Business Angels noch?
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Robert Sünderhauf: „Das ist ein guter Ansatz, insbesondere wenn der günstigere Preis nicht zulasten der Marge des Startups geht, sondern dass es tatsächlich ein günstigeres – und im Idealfall sogar besseres – Produkt herstellen kann. Auch gut ist zum Beispiel, wenn man ein Produkt günstiger im Marketing oder Versand anbieten kann. Wenn man wirklich einen Weg findet, nachhaltig und nicht kopierbar besser zu sein als alle anderen, dann ist das durchaus ein guter Ansatz.
Dabei sollte man darauf achten, dass es nicht ein ‚Race to the bottom‘ ist, also immer schlechtere Qualität zu einem immer günstigeren Preis. Das ist ethisch sehr schlecht, weil schon genug Müll auf dem Markt ist. Es sollte eher um haltbare und dauerhafte Produkte gehen. Wenn man also mit einer Innovation kommt, dann ist das idealerweise ein besseres Produkt zu einem besseren Preis. Oder ein deutlich besseres Produkt zum gleichen Preis.“
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Andreas Assum: „Das ist nicht ganz so spannend, weil wir darüber sprechen sollten, ein Produkt zu optimieren. Wenn wir keine Markteintrittsbarrieren und Nachhaltigkeit aufbauen, dann ist es nicht so spannend. Wenn es eine Strategie ist, um Änderungen an einem Produkt schnell in den Markt einzubringen, dann ist es durchaus attraktiv, sonst eher nicht.“
Welches Problem könnte entstehen, wenn das Startup versucht eine bereits vorhandene Idee mit einem schöneren Design umzusetzen?
Es kann zu Problemen für ein Startup führen, wenn sie nur mit einem schöneren Design punkten wollen. Es kommt auf den Product-Market Fit an, wenn das Produkt mit dem schöneren Design den Markt besser trifft, kann es erfolgreich sein.
Trotzdem besteht immer eine gewisse Einstiegsbarriere, weil sich folgende Fragen stellen: Ist das Produkt so viel schöner, dass Kunden auf dein Produkt umsteigen würden? Ist das Design bei dem Produkt überhaupt wichtig? Hat das Produkt aus Funktionalität ein “hässlicheres” Design? Bringt das schönere Design einen Mehrwert?
Würden unsere Business Angels in solche Startups investieren?
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Beate Fastrich: „Wenn es für ein Produkt in einem schöneren Design einen Markt gibt, dann ist das mit Sicherheit eine gute Idee, das auch besser zu machen. Für mich persönlich wäre es aber nicht so interessant, denn eine meiner Motivationen als Business Angel ist es, in Themen zu investieren, die es so noch nicht gibt und welche die Zukunft etwas besser machen.
Man kann ja auch fast sagen, dass die Welt mit schönerem Design auch etwas besser wird. Das ist also durchaus nicht verwerflich, würde mich aber persönlich nicht so begeistern.“
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Benjamin Minack: „Wenn das Design einfach nur schöner ist, dann bietet es nach unserer Einschätzung nach keinen Mehrwert. Es gibt ja auch Designs, die funktionaler sind und welche, die eine ganz andere Produktgeschichte erzählen. Nehmen wir zum Beispiel den Bereich der sogenannten Neobanken.
Es bleiben halt Banken, aber sie erzählen eben andere Markengeschichten und natürlich haben sie in manchen Bereichen unterschiedliche Funktionen oder Schwerpunktsetzungen. Aber es bleiben einfach Banken und da muss man sich austauschen, ob unternehmenspersönlichkeitsunterscheidende Merkmale sind. Also Design, Markenname, Kategorie usw.. Da wird man mal zum Schluss kommen “JA” und mal zum Schluss kommen “NEIN”“
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Robert Sünderhauf: „So pauschal ist das schwer zu sagen. Wenn man als Gründer etwas komplett Neues macht, was es noch gar nicht gibt – dieser sogenannte ‚Blue Ocean‘. Dann gehst du in einen Markt, den du neu entwickelst. Da muss man realistischerweise sagen, dass von diesen Sachen total viele scheitern, weil es oft einen Grund gibt, warum es diese Lösung noch nicht gibt. Vielleicht braucht das auch einfach niemand.
Damit kann man auch immer mal Glück haben und so etwas wird sehr groß, aber das ist ein dickes Brett.
Gleichzeitig tragen nur so kleine inkrementelle Verbesserungen nicht weit genug, zum Beispiel wenn man das gleiche Produkt hat und nur das Marketing ein bisschen raffinierter macht. Man muss ja überlegen, wie der Markt in zwei Jahren aussieht – nicht heute – wenn ich das Produkt wirklich habe und ein Team aufgebaut ist. Wenn man dann mit etwas kommt, das sich relativ schnell kopieren lässt, dann wird das vermutlich nicht reichen, um sich gegen die Incumbents, also die bestehenden Player im Markt, durchsetzen zu können.
Als Angel Investor fühlt man sich wahrscheinlich am wohlsten irgendwo dazwischen – also mit einer relevanten Innovation, aber auch einem sichtbaren Markt mit echter Nachfrage.“
Worauf sollte man achten, wenn das zu lösende Problem des Startups ein Luxusproblem ist?
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Sylvia Tantzen: „Wenn es wirklich der Fall ist, dann ist es aus meiner Sicht eines der Hauptprobleme. Es gibt auch einen schönen Begriff, den nenne ich C to C Problem. Man muss irgendwie schauen, dass man wegkommt von cool (dem ersten C) zu einem critical. Wenn man es als Unternehmen schafft, dass der Markt und die Kunden da draußen wirklich ein kritisches Problem haben, mit dem sie das lösen können, dann ist es der erste Schritt in ein erfolgreiches Startup.
Wenn es nur cool ist oder ein Luxusproblem, was man löst, dann kann man natürlich auch gut Kunden finden, aber da ist es häufig so, dass die Turnrate relativ hoch ist. Ich bin auch ein Fan davon, die Kunden lange und nachhaltig zu halten. Damit man die Kunden auch im Nachgang ausbauen zu können. Spätestens dann fällt einem das Thema wieder auf die Füße.
Von daher alles dafür tun und das kritische Problem herauszufinden, sodass es beim Kunden oder potenziellen Kunden nicht nur als Luxusproblem gilt.“
Was ist bei jungen Unternehmen anfangs meistens der größte Kostentreiber?
Bei jungen Unternehmen dürfen die Kosten nicht unterschätzt werden. Beispielsweise gibt es folgende Kostentreiber:
– Kosten für Marketing-Strategien
– Branding
– Inventar für Waren
– Gehälter
– Beratung
– Steuern
– Versicherungen
Welche Kostentreiber dürfen außerdem nicht vergessen werden? Unsere Business Angels verraten es dir:
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Andreas Assum: „Der größte Kostentreiber bei jungen Unternehmen sind meistens die Personalkosten. Insbesondere, wenn man versucht, auf der Tech-Seite zu skalieren und kritisches Talent anzuwerben, ist das die größte Investitionsfrage. Wann fange ich an, in Skale zu investieren?“
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Joakim Nägele: „Der größte Kostentreiber bei B2C-Startups sind häufig die Marketing-Aufwendungen. Da sollte man genau darauf achten und wirklich die digitale Marketing-Strategie kritisch hinterfragen und prüfen, ob das Gründerteam das im Griff hat und davon Ahnung hat. Da gibt es leider sehr viele, die überhaupt keine Ahnung haben.
Beim Tech-Bereich sind das ansonsten die Personalkosten. Zum Beispiel explodieren gerade die Gehälter von Entwicklern.“
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Björn Jopen: „Der größte Kostentreiber ist immer das Thema Personal. Deshalb ist es gerade in der Anfangsphase wichtig, dass sich die Gründerinnen und Gründer eher niedrige Gehälter geben. Damit alles in das Produkt und in das Wachstum gesteckt werden kann. In den ersten Monaten ist es auch sehr wichtig, einen Proof of Concept zu machen und mit diesem Proof of Concept kann man in die ersten Finanzierungsrunden gehen. Mit den Finanzierungsrunden haben die Startups mehr Geld zur Verfügung und dieses Geld fließt häufig zum Großteil in das Personal. Ich sehe häufig das Problem, dass in den Bereich Vertrieb zu wenig Geld gesteckt wird und das Thema dann vernachlässigt wird.“
Wie kann man das Risiko minimieren, wenn man auf der Personalseite schnell wachsen möchte?
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Andreas Assum: „Wie kann man das Risiko minimieren, auf der Personalseite schnell zu wachsen? Wenn ich mir diese Frage stelle, dann hat es viel damit zu tun, wie zuversichtlich ich, dass mein Produkt auch eine entsprechende Nachfrage bekommt. Ein Konzept, welches mir gut gefällt, ist von Alberto Savoia und nennt sich Pretotyping. Das ist eine Möglichkeit, relativ gute Gefühle dafür zu bekommen, ob ein Produkt wirklich das richtige ist oder ob es floppen wird.
Da wirklich viel Energie reinstecken, bevor man mit der Skalierung beginnt. Also bevor man den Prototypen baut, sich wirklich sicher sein und gute Indikatoren haben. Gerade wenn es um Tech geht, lieber stark in die Product Discovery und Product-Market Fit investieren, bevor man es wirklich baut. Das spart Zeit und Geld.“
Wie wichtig ist der Nachhaltigkeitsaspekt im Geschäftsmodell der Startups?
Eine nachhaltige Ausrichtung von Unternehmen hat Vorteile. Es sind Effizienzsteigerungen, besseres Image der Firma, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit zu nennen. Eine Studie der LBBW zeigt außerdem, dass sich die Nachhaltigkeit positiv auf die klassischen wirtschaftlichen Kennzahlen auswirkt.
“Nachhaltig agierende Unternehmen der Konsum- und Handelsbranche steigern ihre EBIT-Marge. Sie ist im Durchschnitt 6 Prozentpunkte höher als bei den weniger nachhaltig operierenden Wettbewerbern” (LBBW).
Wie wichtig ist der Nachhaltigkeitsaspekt bei Startup-Investments?
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Claudia Nagel: „Dort, wo Unternehmen durch Technologien ein Nachhaltigkeitsbeitrag leisten, werden sie damit Umsätze erzielen und irgendwann profitabel werden. Da wir gemeinsam den Nachhaltigkeitsweg beschreiten sollen und werden müssen.
Viele sagen, dass “only tech” uns retten kann. Ich denke, Technologien sind eine große Chance, mit weniger Kosten und Aufwand ein besseres Ergebnis zu erzielen. Also kann man meiner Meinung nach mit nachhaltigkeitsorientierten Technologien Umsätze machen, profitabel sein und erfolgreich sein.“
Welche Bedeutung hat das Impact Investing?
Impact und Nachhaltigkeit ist ein Trend in der Geldanlage. Die Nachfrage nach nachhaltigen Investmentmöglichkeiten (wie zum Beispiel nachhaltige ETFs) steigt seit Jahren. Auch institutionelle Anleger legen immer größeren Wert auf soziale und ökologische Aspekte.
Impact Investing bringt den Unternehmen und Investoren viele Vorteile. Es wird auch schon davon gesprochen, dass die Nachhaltigkeit zum Wettbewerbsvorteil wird. Der LBBW-Analyst Clemens Bundschuh beschreibt außerdem:
„Auch auf der Anlageseite kann sich Nachhaltigkeit auszahlen. Nachhaltigkeit ist dabei zwar kein Automatismus für Anlageerfolg, einige Beispiele zeigen jedoch, dass Nachhaltigkeitsindizes die Benchmark auf Dauer schlagen können.“
Hier folgen die Antworten unserer Business Angels zum Thema Impact Investing:
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Wolrad Claudy: „Unser Investitionsansatz ist im wesentlichen Equity aufzubauen. Also Equity für unsere nachfolgende Generation mit “enkeltauglichen” Lösungen. Nur nachhaltige Geschäftsmodelle mit nachhaltigen Produkten ein langfristiges Evergreen-Investment rechtfertigt. Bei nicht nachhaltigen Produkten kann es Regulierungen geben, wo das Geschäftsmodell negativ beeinflusst wird.
Die Nachhaltigkeit wird bei uns durch unseren langfristigen Ansatz bestimmt. Es ist also rein anlagetechnisch begründbar und nicht weltverbesserisch, wie sehr oft der Impact-Szene unterstellt wird. Natürlich möchte jeder positive Spuren in seinem Leben hinterlassen, das hat also auch einen zweiten positiven Effekt. Wir sind aber davon überzeugt, dass nachhaltige Produkte und Geschäftsmodelle einen höheren langfristigen Return on Investment erzielen.
Digitalisierung in diesem Zusammenhang hat etwas mit Skalierung zu tun. Wir investieren gerne in Dinge, die wir verstehen und wir sind aus der Digitalisierungsbranche erwachsen und Digitalisierung bietet den exponentiellen Wachstumsschub, um dann auch Lösungen schnell in die Breite zu bringen und zu skalieren.“
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Kasia Zalewska: „Impact investing is getting a lot of traction nowadays. When we started a couple of years ago, it was more like an interesting aspect instead of mainstream. I think there is no way to go around without impact investing.
We try to find the balance between the financial return and the impact the company can create. Our motivation to get into a startup is not just money but also impact driven. I think that my motivation is higher than someone who just cares about the financial return. I want to believe that impact investing is the only right way to go.
It doesn’t mean that it has to be CO2 reduction. It can also mean to help a group of people with your solution. Investing is on the one hand a business and financial thing but on the other hand we can help to solve some problems. So why not?“
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Insa Horsch: „Impact Investing ist das Einzige, was man guten Gewissens machen sollte. Es stellt sich am Anfang immer die Frage, warum man Angel Investor:in wird. Die Investor:innen, die wir gut kennen, machen es eigentlich aus einem Beweggrund.
Sie sagen, dass sie ihr Geld in der Vergangenheit gemacht haben und sie wollen etwas zurückgeben. Oder ein Corporate Job ist nicht erfüllend und es fehlt einfach was. Es geht also um viel mehr als nur um Geld.
Ich finde es ist fast die Pflicht eines Business Angels, es auch wegen des Impacts zu machen. Das kann man ja durch die Auswahl der Startups erreichen. Impact Investing ist fast alternativlos.“
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Xavier Sarras: „Impact ist über den Outcome definiert. Also das Resultat, was ich für die Ökologie oder die soziale Nachhaltigkeit tue. Das heißt, viele reden ja über den Purpose. Purpose ist nicht Impact, Purpose ist erst mal das Warum jemand etwas tut. Wenn der Purpose auch ein Impact produziert, also tatsächlich eine ökologische und nachhaltige Verbesserung herbeiführt, dann ist der Purpose und der Impact gleich. Aber Impact ist erst mal dafür da, dass wir den Zustand unseres Planeten und unserer Gesellschaft verbessern.
Außerdem produziert man eine Additionality, also eine Zusätzlichkeit, was man hinzufügt und nicht sowieso als besseres Resultat gekommen wäre, wenn die Idee bzw. die Firma nicht existiert hätte. Impact Investoren waren früher ausschließlich Philanthropen. Heute ist Impact Investing eine Form von Investition, die daran glaubt, dass nachhaltige Verbesserung mit finanziellem Erfolg korreliert. Mittlerweile beobachten wir, dass das auch total der Fall ist und wir hoch skalierbare Modelle haben. Denken wir nur mal an so Themen wie Carbon Accounting, Carbon Offsetting oder Carbon Credits. Das sind zum Beispiel Märkte, die wegen der Notwendigkeit riesig sind, etwas Gutes bewirken und gleichzeitig finanziell sehr interessant sind.“
Steht das Impact Investing mit der Skalierbarkeit im Konflikt?
Warum sollte Impact Investing mit der Skalierbarkeit in Konflikt stehen? Bei Impact Investing geht es um soziale und ökologische Ziele. Die möglichen Startup-Investments werden einfach einem weiteren nachhaltigen Filter unterzogen.
Natürlich bleiben dann weniger Möglichkeiten, aber darunter finden sich trotzdem viele tolle, skalierbare und nachhaltige Ideen und Geschäftsmodelle. Im besten Fall ein Impact Unicorn.
Die genauen Nachhaltigkeitsziele sind außerdem nicht vorgegeben und können von den Business Angels gemäß ihrer Wertvorstellungen erarbeitet werden.
Sehen unsere Business Angels einen Konflikt zwischen Nachhaltigkeit und Skalierbarkeit? Ihre Meinungen:
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Xavier Sarras: „Also jetzt mit dem Fonds und tatsächlich auch als Angel Investor und in meiner Funktion als Investor investiere ich nur in Impact Modelle, die auch hoch skalierbar sind. Das ist auch der Impact, den ich als Investor erzielen will. Der Grund, warum ich den Fond gegründet habe und warum ich in so Modelle investiere, ist nicht Philanthropie. Philanthropie mache ich als Privatperson, da spende ich aktiv in Organisationen. Das tue ich ohne eine Erwartung an finanziellen Return.
Wenn ich investiere, dann eben nur in Modelle, die hoch skalierbar sind. Zum einen, weil sie dann auch den höchsten Impact produzieren. Wir sagen immer: Impact = Purpose * Scale. Das tue ich mit absoluter Überzeugung und wenn eben Impact Modelle da sind, die nicht skalierbar sind, dann sind sie gegebenenfalls auch kein Venture Case.“