Business Angel Academy
Nach dem Startup-Investment als Business Angel
mit fantastischen Beiträgen von 30 Angels wie beispielsweise
Torsten Meyer
Business Angel aus Berlin
Wolrad Claudy
Business Angel aus Frankfurt
Dr. Patrick Müller
Rechtsanwalt für VC und Startups
Tina Dreimann
Impact Business Angel
Julius Göllner
Serial Entrepreneur & Investor
Janosch Kühn
Entrepreneur & Investor
Stefan Müller
Erneuerbare Energie Business Angel
Dr. Rahel Stichtenoth
Business Angel
Maria-Johanna Schaecher
Food & Health Business Angel
Claudia Baumgart
Business Angel aus Zürich
Nach dem Startup-Investment als Business Angel
Nach dem Investment kümmert sich der gute Business Angel weiter um seine Portfolio-Startups und entwickelt diese weiter. Dabei sollte man einige wichtige Dinge im Blick behalten.
Übersicht der Fragen über Themen nach dem Startup-Investment
Wie verändert sich das Verhältnis der Gründer zum Angel nach der Finanzierungsrunde?
Nach der Finanzierungsrunde gilt es ein produktives Arbeitsverhältnis zwischen Gründer:innen und Angels zu finden. Das beinhaltet vor allem eine gute Kommunikationskultur und Abmachungen, wie oft und auf welchen Kanälen welche Informationen ausgetauscht werden.
Regelmäßige (virtuelle) Treffen zwischen Gründer:innen für Updates und Bitten von beiden Seiten haben sich dafür bewährt.
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Robert Sünderhauf: „Zuallererst würde ich sagen, dass die Gründer im Fahrersitz sind. Was immer passiert, bestimmen die Gründer. Das ist auch das größte strukturelle Risiko, welches man als Business Angel hat, dass das Gründerteam auseinanderfällt. In so einem Fall ist die Firma dann kaum zu retten. Das heißt, die Gründer müssen schon die für sie richtige Entscheidung treffen.
Als Business Angel ist man dann sozusagen ein Angebot, das die Gründer wahrnehmen können – oder sie lassen es. Das liegt bei ihnen. Da sollte man vorher auch einmal die Erwartungen klären, was man selbst bereit ist einzubringen, in welchen Bereichen man unterstützen kann und was sich auch das Gründerteam wünscht.
Dann klärt man auch die Erwartung des Investors, was er vom Startup wünscht, zum Beispiel ein monatliches Reporting, um zu sehen, was gut und schlecht läuft. Die Gründer sollen auch unbedingt den Angel ansprechen, wenn etwas nicht läuft – das ist fast wichtiger als das Reporting über alles, was gut geht. So kann man frühzeitig gegensteuern. Dann entwickelt sich da auch ein Prozess, der aber von Startup zu Startup unterschiedlich ist.“
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Benjamin Minack: „Wenn ich ein passiver Akteur bin, dann muss ich mich mit den Ergebnissen zufriedenstellen, die produziert werden. Damit erhöhe ich das Risiko, dass Dinge nicht so laufen, wie sie laufen sollten. Also ganz stark vereinfacht.
Wenn ich mich für eine aktive Rolle entscheide, dann muss ich eine Einigkeit mit den Gründer:innen herstellen, was das heißt. Also welche Angel-Rolle ist da eigentlich gewünscht. Wie oft gibt es Austausch? In welcher Form? Welche Mitwirkung wird vielleicht sogar von den Gründer:innen eingefordert?
Damit man sicherstellt, dass sich die eigene Investition bestmöglich entwickelt. Man kann sich auch dafür entscheiden, sich in der ersten Zeit passiv zu verhalten und wenn ich merke, dass mein aktives Verhalten helfen würde, dann kann man sich immer noch umentscheiden und aktiv unterstützen.“
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Torsten Meyer: „Was sich immer gut bewährt hat, ist ein erstes Kennenlernen des Investorenkreises. Man zeigt dabei, dass man die neue Finanzierungsrunde mit beispielsweise fünf neuen Investoren abschließen konnte. Dann kann man einfach mal in einen Call springen, wobei man den Status Quo auslotet und sich jeder kurz vorstellt.
Das ist natürlich auch für die Business Angels spannend, weil sie bei so einem Treffen ihr eigenes Netzwerk zu anderen Angels vergrößern können, falls sie sich vorher noch nicht kannten. Dabei kann man die zukünftigen gemeinsamen Kommunikationswege festlegen.
Das kann zum Beispiel 14-tägig passieren, wenn es drängende Probleme gibt. Oder es reichen auch vierwöchige Abstände, wenn alles etwas ruhiger ist, wenn das Startup eine Weile durchfinanziert ist und es so schnell keine relevanten Updates geben wird.
Dann trifft man sich eben alle vier Wochen virtuell, die Gründer sollten von sich aus die wichtigsten Informationen bereitstellen: ein kurzes Company Update und beispielsweise, wie die Business Angels dem Startup in den nächsten Wochen oder Monaten genau helfen können. Wie zum Beispiel: Kundenzugang, Hiring, Vorbereitung der nächsten Runde, Pitch Deck Analyse, Investorenansprache etc.“
Was wird von Gründern nach dem Abschluss der Finanzierungsrunde erwartet?
Welche Erwartungen haben die Business Angels nach der Finanzierungsrunde an die Gründerinnen und Gründer? Eine ganz einfache Antwort ist hier möglich: die Business Angels haben ihr Geld investiert und sind bereit ihr Know-how ins Spiel zu bringen. Die Gründer:innen sollten jetzt alle Mittel zur Verfügung haben, um schnell zu skalieren und Gas zu geben.
Unsere Business Angels geben Antworten aus der Praxis:
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Tina Dreimann: „Nach dem Abschluss einer Finanzierungsrunde ist ein spannender Moment. Erst mal sollte das Team natürlich feiern, weil sie es geschafft haben. Gleichzeitig empfehle ich jedem Team so zu tun, als wären sie vor der Finanzierungsrunde. Gar nicht mal, weil sie wieder Raisen müssen, sondern weil die Knappheit an Ressourcen zu Kreativität führt.
Also die Startups sollten weiter so tun, als hätten sie kleine Taschen und gut überlegen, wofür sie das gewonnene Kapital einsetze, um das Unternehmen fokussiert voranzutreiben. Also nicht gleich in ein fancy Office in der Maximilianstraße investieren, sondern eher in das Produkt, in die Kunden und in das Team.“
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Ingo Weber: „Aus meinem Hintergrund kann ich es ein bisschen damit vergleichen, wenn ein Unternehmen den IPO geschafft hat. Danach geht es erst so richtig los. So ist es bei Startups und nach der Finanzierungsrunde auch.
Gründer denken vielleicht, dass es nach der Finanzierungsrunde endlich entspannter wird, aber es ist eher das Gegenteil der Fall. Nämlich bis dahin stand man quasi noch an der Tankstelle und hat das Auto vollgetankt. Jetzt muss man einfach Gas geben und da erwarte ich einfach, dass Gründer für das Thema brennen.
Wenn man den Hund zum Jagen tragen muss und das Gefühl hat, da tut sich vertrieblich oder in der Technologie nichts, dann wird es schwierig. Dann kann ich auch ein bisschen ungemütlich werden, weil man gibt ja das Geld, damit das Fahrzeug fahren kann und da muss der Fahrer auch entsprechend Gas geben.
Außerdem, da schlägt der Buchhalter in mir durch, sollte das Startup ein strukturiertes Reporting liefern. Das ist vielleicht für die Gründer im ersten Schritt lästig, hilft dem Startup aber dabei, sich zu reflektieren. Was hat sich im Produkt getan, was hat sich in den Bereichen Vertrieb und Finance getan.
Es hilft den Investoren, eine Transparenz zu bekommen und das ist eine Basis für das Vertrauen und mit dem Vertrauen kann man am Ende Geschäfte machen. Gerade in schwierigen Zeiten ist das sehr wichtig, wenn zum Beispiel ein Bridge Loan gegeben werden muss. Auch für Folgeinvestitionen ist das Vertrauen entscheidend. Ein erstes Signal dafür, dass es bei einem Startup nicht mehr so gut läuft, sind verspätete oder schlechte Reportings.“
Welche nervigen Dinge kommen auf einen Business Angel nach der Finanzierungsrunde zu?
Nach der Finanzierungsrunde geht es darum, mit den Gründerinnen und Gründern des Startups und den anderen Business Angels eine gute Kommunikationskultur zu entwickeln. Es ist klar, dass es dabei zu Problemen kommen kann, die für den Business Angel nervig sind.
Welche Dinge nach der Finanzierungsrunde für sie besonders nervig sind, berichten die Angels:
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Joakim Nägele: „Nervig ist eigentlich nur, dass das Geld in der Regel dann weg ist. Aber darauf muss man sich einfach einstellen, dann lässt sich das realistischer ertragen. Nervig finde ich sonst eigentlich gar nichts. Im Gegenteil: man kann so viel daraus für sich lernen, z.B. über Marktentwicklungen, Geschäftsmodelle usw.
Es liegt an Business Angel selbst, sich nach dem Investment regelmäßig einzubringen und mit den Gründern zu sprechen – oder eben auch nicht. Das kann man an sein eigenes Zeitbudget anpassen.“
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Tina Dreimann: „Unangenehm und nervig – und da kann ich vermutlich für 99% aller Business Angels aus dem Nähkästchen plaudern – ist nach der Entscheidung die legale Abwicklung. Denn je nachdem, ob man ein Wandeldarlehen macht oder eine Equity-Runde, muss man sich seitenlange Verträge durchlesen. Und weil der Teufel schließlich im Detail steckt, empfehle ich das auch klar jedem.
Da muss man als Business Angel durch, damit danach wieder der Spaß folgen kann.“
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Dörte Kaschdailis: „Da würde ich nicht sagen, dass es da bestimmte Klippen gibt. Das meiste ist mittlerweile relativer Standard geworden. Wandeldarlehen sind keine große Herausforderung. Wenn es zu einer Wandlung und zu einer richtigen Beteiligung kommt, dann muss man schon mal genauer draufschauen, welche Mitspracherechte man hat und wie man quasi Gemäß des Vertrags geranked ist usw..
Das kann aber sehr unterschiedlich sein. Bei dem einen Startup möchtest du auch mitreden und aktiv gestalten. Bei anderen Beteiligungen ist einem das Mitspracherecht vielleicht gar nicht so wichtig, weil andere Investoren noch mehr Know-how mitbringen. Also ist es ok, wenn die vielleicht mehr Mitspracherecht haben. Das ist bei den Beteiligungen einfach nicht immer gleich.“
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Matthias Helfrich: „Bei einem Teil der Gründer sehe ich so eine gewisse Beratungsresistenz oder eine fehlende Bereitschaft, in gute Beratung zu investieren. Das führt dann manchmal dazu, dass Themen wie Steuern usw. zu relaxed angegangen werden, die eigentlich frühzeitig viel stärker definiert werden sollten.
Daher ein klarer Aufruf an Gründerinnen und Gründer: ich weiß, dass man ungern für Beratung zahlt. Aber Liquidität ist ja nach einem Investment vorhanden, und da würde ich vor allem auf der juristischen Seite und im Bereich Betriebswirtschaft und Steuern darauf achten, die Themen durch hochwertige Beratung abzudecken, die ich selbst nicht abdecken kann.
Insbesondere bei diesem Punkt muss man immer wieder die Notwendigkeit und Selbstverständlichkeit mit den Startup-Gründern diskutieren. Und das würde ich mir gern ein bisschen einfacher wünschen.
Einige Dinge, die man letztlich als nervig empfindet, entstehen auch aus der Zusammenarbeit der Angels untereinander sowie der Kommunikation der Angels mit den Gründern. Diese Dinge resultieren häufig aus sehr kurzfristigen Themen, wie zum Beispiel, dass der Finanzplan für das Folgejahr erst einen Tag vor einer Gesellschafterversammlung unterbreitet wird.
Das sind dann eben Organisationsthemen, die mir nur eine schlechte Vorbereitung auf Meetings ermöglichen. Ich bereite mich aber eigentlich sehr gern auf Meetings vor, damit diese dann auch produktiv stattfinden können. Auch darüber habe ich mit Gründern immer wieder Diskussionen.
Wenn alle Business Angels ihr Know-How einbringen und die Kommunikation untereinander gut ist, gibt es zum Glück wenige Dinge, die mich nerven.“
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Xavier Sarras: „Unangenehm ist, wenn du in Gesellschafterrunden keine Profi-Investoren vor dir hast. Wo man innerhalb des Cap Tables sehr viel Angel Erziehungsarbeit machen muss. Vor allem sind dann auch die Entscheidungen schwerer zu fällen. Manche Menschen haben einen sehr hohen Anspruch an Aufklärung. Da muss man dann ein bisschen korrigieren. Sich zum einen auf die Seite der Gründer:innen stellen und zum anderen ein bisschen Geduld haben.
Die habe ich dann meistens doch zu wenig, den Menschen dann zu erklären, wie die Dinge in Startups funktionieren. Was jetzt eine Bridge Round ist und warum man jetzt nachinvestieren muss. First Time Angels gehen oft so rein: “Ich hab jetzt investiert und ich will jetzt Resultate sehen.” Die haben den Anspruch, jeden Monat ein Reporting zu sehen und immer informiert zu sein. Sie wollen jederzeit die Gründer:innen anrufen können, um Ideen vorzuschlagen. Das sind alles Dinge, die Störfeuer sind. Da kommen die Gründer:innen oft zu den erfahrenen Angels und bitten da um Hilfe. Das empfinde ich als nervig, also nicht, dass die Gründer:innen um Hilfe bitten, sondern das mit den anderen Angels zu klären.
Oder manchmal hat es auch einfach Störfeuer in der Gesellschafterrunde. Das ist auch anstrengend. Sonst sehe ich da keine anstrengenden Themen. Natürlich ist es ein bisschen Administration, du musst deine Verträge verwalten, du musst mit deinem Steuerberater sprechen. Das musst du ja so oder so. Also wenn du es per se im Geschäftsleben nicht magst, dann wirst du es auch da nicht mögen. Ansonsten sehe ich da nichts.
Unangenehm sind kritische Gespräche mit Gründerteams. Die sind nicht schön, aber manchmal notwendig. Die helfen dir selbst deine eigene Meinung zu bilden, deinen Glauben und deine Geduld aufzubauen. Die helfen im Zweifel auch den Gründerteams. Von daher sind die nicht schön, aber das Resultat davon ist toll. Deshalb ist es vielleicht anstrengend, aber nicht unangenehm, weil ich das Endresultat kenne und weiß, warum ich es mache.“
Warum ist es ein positives Signal, wenn Gesellschafter bei neuen Investitionen von anderen Investoren zumindest pro-rata mitinvestieren?
Wenn Bestandsinvestoren bereit sind, Follow-on Investments zu tätigen, dann zeigt es, dass sie weiter an das Team, die Idee und an das Startup insgesamt glauben. Das ist einfach ein positives Signal für neue Investor:innen.
Bei größeren Finanzierungsrunden kann man aber von kleineren Business Angels nicht erwarten, dass sie immer mitziehen, weil dann oft die Runden zu groß werden.
Andererseits sollte es bei neuen Finanzierungsrunden auch neue Investor:innen geben. Wenn sich keine neuen Investor:innen finden lassen, hat es oft auch einen triftigen Grund.
Was sagen unsere Business Angels zu der Frage?
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Andreas Assum: „Ja, Signaling ist ein sehr wichtiger Punkt. Es kommt aber sehr stark auf den Stand des Unternehmens an. In ganz frühen Phasen ist es natürlich gut, wenn ein Angel Investor bei einer Folgerunde mitzieht, wenn anderen Investoren dazukommen.
Anders sieht es aus, wenn da Venture Capital dabei ist, dann wird man vom Business Angel nicht erwarten, dass er mitzieht. Da liegt das Signaling bei dem letzten Lead-Investor, zieht der in der nächsten Runde mit. Es muss einfach ein positives Momentum aufrecht erhalten werden. Das ist die Hauptfrage, die sich da stellt.“
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Björn Jopen: „Ich glaube, pro rate mitinvestieren ist nicht immer möglich. In vielen Finanzierungsrunden wollen das die VCs, die dazu kommen, nicht mehr. Das muss man sagen und das ist häufig auch ein großes Problem. Generell ist es aber so, dass die Business Angels die Follow-on Investments mitgehen können.
Wenn sie weiter Investieren, ist es natürlich ein positives Zeichen und dass die Business Angels an das Startup glauben und unterstützen. Auch wenn es teilweise nur ein ganz kleiner Teil ist. Also wenn zum Beispiel ein Business Angel bei einer 3-Million-Finanzierung “nur” 20 % ausmacht, ist es für die anderen Investoren doch ein gutes Zeichen. Deswegen ist das gut, aber es kann auch passieren, dass die Runden irgendwann so groß werden, dass es einfach nicht mehr geht. Das ist auch ok, denn Business Angels sind eher für die Pre-Seed, Seed und vielleicht Serie A da.“
Über welche Wege können Startup-Anteile zu Geld gemacht werden?
Firmenanteile an GmbHs sind vergleichsweise illiquide. Als Business Angel gibt es trotzdem einige Wege, seine Anteile zu Geld zu machen.
Noch bevor das eigene Startup-Investment bei einem Wandeldarlehen in Anteile gewandelt wird, kann man auch auf die Wandlung verzichten und die Rückzahlung des Darlehens fordern – auch wenn das in der Realität oft nicht so gut funktioniert und auch nicht das Ziel sein sollte.
Vor dem eigentlich erwünschten großen Exit, also Verkauf der Startup-Anteile an eine andere Firma oder großen Investor, kann man die eigenen Anteile eigentlich nur gut im bestehenden Gesellschafterkreis verkaufen (sogenannte Secondaries). Das kann zum Beispiel im Rahmen einer größeren Finanzierungsrunde eines VCs geschehen.
Welche Erfahrungen haben unsere Angels mit dem Verkauf von Startup-Anteilen gemacht?
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Torsten Meyer: „Es gibt die Möglichkeit zum Einen, das Wandeldarlehen nicht zu wandeln. Meistens kommen die Wandeldarlehen mit einem Zinssatz und man gibt den Gründern ein Darlehen. Wenn man das dann nicht in Eigenkapital umwandelt zum Zeitpunkt X, sondern einfach wieder aussteigen möchte, dann bekommt man theoretisch sein Geld zurück. In der Realität ist das nicht so einfach.
Wenn du dann einmal im Startup drin bist, mit Equity also Anteilen am Unternehmen, dann gibt es die Möglichkeit innerhalb des Lebenszyklus des Startups, wenn sie mehrere Investment-Runden drehen, und da zum Beispiel ein VC über eine Series A oder Series B investieren möchte, dass man dann über sogenannte Secondaries (also den internen Verkauf von Anteilen an andere Miteigentümer) seine eigenen Anteile verkaufen kann.
Ich glaube, das eigentliche Finale, auf das viele hoffen, ist natürlich am Ende der sogenannte Exit. Das heißt also, das Startup wird entweder von einer anderen Firma gekauft oder wird mit einem anderen Unternehmen zusammengeschlossen. In dem Moment gibt man normalerweise als Frühphaseninvestor seine Anteile ab und macht dabei einen großen Gewinn. Das ist sozusagen der Traum bzw. das Ziel, auf das Investoren hinsteuern.“
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Joakim Nägele: „Als erstes muss es natürlich jemanden geben, der bereit ist, mir die Anteile abzukaufen. Das ist dann eine Frage der Follow-on-Runden, wenn die professionellen Investoren den Cap Table aufräumen wollen und die kleineren Investoren, also die Business Angels, herauszukaufen. Das ist die normale Option.
Darüber hinaus gibt es auch Onlineplattformen wie Bergfürst, wo man Anteile vermutlich verkaufen kann, theoretisch. Aber meines Wissens werden da nicht viele Startup-Anteile gehandelt.“
Welchen Vorteil bringt das Investieren durch an Milestones gebundene Tranchen mit sich?
Investitionen, die an Milestones gebunden sind, haben den Vorteil, dass das Risiko für die Investoren minimiert wird. Nur wenn die Gründer:innen beispielsweise einen bestimmten Umsatzmilestone erreicht haben, bekommen sie die nächste Investitionssumme.
Natürlich sind die Milestones nicht genau planbar und Business Angels können auch bei verfehlten Milestones das Kapital freigeben. Insgesamt ist den Investoren die richtige Richtung wichtig, auch wenn es an manchen Stellen etwas länger dauert.
Wie relevant sich heutzutage noch Milestones und werden sie überhaupt noch verwendet?
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Stephan Jacquemot: „Wir machen schon mal Investitionen, die an Milestones gebunden sind. Es ist nicht der Standard, aber es kommt durchaus vor. Ein Grund dafür ist, wenn noch sehr viel Risiko im Geschäftsmodell ist, was die Entwicklung angeht. Das ist pauschal gesagt in jedem Startup Investment, man muss es sich in jedem Case genau anschauen.
Wir haben es mal bei einem Team gemacht, die noch sehr jung waren, wirklich noch am Anfang ihrer 20er waren, in einem Markt, dass ein sehr dickes Brett war. Es war sehr konservativ, es gab etablierte Strukturen in diesem Markt, die sehr dominant waren. Es galt eben, diese Strukturen aufzubrechen. Das Team war sehr jung und wir haben gesagt, wenn ihr das schafft, dann ist es schon krass und dann begleiten wir euch gerne weiter. Wenn ihr es aber nicht schafft, dann wollen wir nicht so viel Geld investieren und schauen, ob wir nicht noch einen anderen Investor mit reinholen, der das Geld hat, euch diese langfristige Reise zu bezahlen. Da hatten wir mal einen Meilensteinplan, welchen das Team auch geschafft hat. Wir haben dann auch nachfinanziert.
Wir hatten auch noch ein oder zwei weitere Fälle, wo wir das Team gesehen haben, wo es schon Umsatz gab und wir uns durch unser Investment ein steileren Umsatz versprochen haben. Deshalb haben wir einen Umsatzmeilenstein mit eingebracht, wo wir gesagt haben: “Ihr habt schon ein Produkt und Kunden und ihr seid nicht mehr ganz am Anfang, wir wollen das ganze beschleunigen.” Da kann man dann gut so einen Meilenstein einsetzen. Man muss aber zu Meilensteinen dazu sagen, dass es ein privatwirtschaftlicher Vertrag ist, zwischen dem Startup und mir.
Wenn der Meilenstein nicht erreicht wird und er meiner Meinung nach nicht im Einflussbereich des Startups liegt, kann ich auch trotzdem die Auszahlung tätigen. Also dann kann man einen Meilenstein trotzdem als erreicht ansehen und sagen, dass man es trotzdem auszahlt. Ich würde jedem raten, der Meilensteine nutzen, sich nicht ganz sklavisch danach zu richten. Es gibt Investoren, die das machen, aber mein Ziel ist es nicht. Ich würde mir in der Situation immer anschauen, ob es noch andere Gründe gibt und ich nicht trotzdem das Investment tätigen sollte.“
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Also persönlich arbeite ich fast immer mit Milestones, weil die für eine Bewertung des Unternehmens eine große Rolle spielen. Wann komme ich an den Markt? Wie viel Umsatz kann ich generieren? Kann ich überhaupt Umsatz generieren? Wo kann ich den Umsatz generieren? Mit wem kann ich den Umsatz generieren? Was sind meine Marketingkosten? Bestimmte Ziele, die erreicht werden müssen, um voranzukommen. Das ist alles sehr wichtig und dies spielt für die Bewertung eines Unternehmens vielmehr eine Rolle als das, was sich Gründer:innen am Anfang vorstellen.
Die Investitionsentscheidung hängt schon ein bisschen von den Milestones ab. Natürlich hängt es auch ein bisschen davon ab, was das Unternehmen braucht und was die Businesspläne vorsehen. Ich finde aber, dass so eine Beziehung zwischen Gründer:innen und Angels auch atmen können muss. Das heißt, es muss sich irgendwie in alle Richtungen bewegen und es ist wie in einer Partnerschaft, da kann man nicht einfach sagen: “Hier sind 100.000 Euro und ich bekomme 20 %”. Nach 6 Monaten kann nichts passieren, oder es kann irre viel passieren ohne dass ein Business Angel was dafür getan hat.
Das ist ja auch immer wichtig, wer bringt eigentlich was? Der Business Angel ist ja häufig auch so eine Art Coach. Häufig hat er auch ein Netzwerk und kann hier und da ein bisschen helfen. Wenn es aber dazu führt, dass die Gründer:innen nur so ein bisschen arbeiten und der Business Angel nicht nur das Geld gibt, sondern alle wichtigen Türen auf macht, dann müssen die Gründer:innen auch akzeptieren, dass der Angel ein bisschen mehr getan hat, als vielleicht die Gründer:innen selbst. Andersrum kann es aber auch sein, dass der Angel nur ein bisschen Geld gibt und sonst gar nichts macht und die Unternehmer unfassbar gut performen. Dann kann man auch sagen, dass die ein bisschen mehr Anteile haben müssen.“
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Ingo Weber: „Ich habe Milestones die letzten fünf Jahre gefühlt gar nicht mehr gesehen. Das hat was mit Angebot und Nachfrage zu tun. Für die guten Investments ist einfach genug VC-Geld vorhanden und die Gründer sind nicht mehr daran gebunden, Milestones zu machen. Ich habe mich aber die letzten Tage auch gefragt, warum es eigentlich keine Milestones mehr gibt.
Ich glaube, ein Grund ist auch, dass es einfach für das Handling aufwendig ist. Ich könnte mir auch vorstellen, dass es ein technisches Thema bei VCs ist. Also wenn die den Capital Call machen und dann müssen die den zum Beispiel drei Mal für ein Startup machen, immer wenn ein weiterer Milestone erreicht ist. Vielleicht ist das auch ein Grund. Es ist aber eine sehr spannende Frage.“
Was ändert sich für einen Business Angel, sobald institutionelle Investoren einsteigen?
Eine pauschale Antwort ist auf diese Frage nicht möglich und es kommt immer auf den individuellen Fall an. Manche Venture Capital Fonds kaufen die Business Angels raus, damit sie die Gesellschafterliste wieder etwas verkleinern und den Cap Table übersichtlicher gestalten. So können sie ihren Einfluss besser durchsetzen und die Ziele ihrer Anleger eher verfolgen.
Es kommt aber auch immer auf die Ziele der Business Angels an und wo die Reise mit den Gründer:innen noch hingehen soll. In vielen Fällen haben sich besondere Beziehungen gebildet und die Zusammenarbeit verläuft sehr harmonisch. Da kann natürlich die Beteiligung der Business Angels auch neben den institutionellen Investoren fortgesetzt werden.
Hier folgen die Meinungen unserer Business Angels:
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Entweder ändert sie sich so, dass ich dann aussteige. Es hängt immer davon ab, wer der institutionelle Investor ist. Vielleicht ist dann die Gründungsphase für mich beendet und ich entlasse das Startup in die nächsten Hände. Oder ich bleibe dabei und ich bin dann halt sozusagen der Großvater. Es hängt natürlich immer davon ab, wie ich zu den Gründer:innen stehe. Also wenn es eine gute persönliche Beziehung ist, dann würde ich dabei bleiben. Wenn es aber nur eine Investitionsbeziehung ist, dann ist im Grunde mein Ziel erreicht.“
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Wilfried Gillrath: „Das ist natürlich genau die Herausforderung, die irgendwann besteht, weil ich selbst nicht die Mittel habe, ein Unternehmen von Anfang bis zum Ende durchzufinanzieren. Irgendwann kommen institutionelle Investoren dazu und dann passieren die Dinge, die man so erwarten kann.
Es wird ein sehr strukturiertes Vorgehen reingegeben, es wird sehr stark auf die Reportings wert gelegt, es werden formalisierte Sitzungen organisiert und das funktioniert auch irgendwie. Das ist keine Frage, weil es in der Regel sehr erfolgreiche Organisationen sind.
Auf der anderen Seite muss man sagen, dass es im Wesentlichen auf der ökonomischen Ebene funktioniert und auf der Ebene der Kultur bleibt dann doch eben mehr zurück. Es ist zurzeit leider der Gang der Dinge, den ich auch noch nicht so richtig vermeiden kann.
Ich versuche es gerade mit einem Team so hinzubekommen, dass wir vielleicht auf diese institutionellen Investoren gar nicht zurückgreifen müssen. Das verlangsamt dann die ökonomische Entwicklung, weil man mit weniger Geld klarkommen muss. Diese exponentiellen Wachstumszahlen, die immer alle erwarten, kann man dann in dem Umfang vielleicht nicht erreichen.
Aber insgesamt entwickelt sich das Thema sehr viel solider und man muss vielleicht auch gar nicht mehr darüber nachdenken, ein Exit zu machen, sondern kaufen vielleicht die Gründer irgendwann die Investoren wieder raus und können dieses Unternehmen auch wirklich dauerhaft betreiben, weil sie es vielleicht eigentlich als Herzensangelegenheit haben. Durch institutionelle Investoren werden Gründer häufig dazu gezwungen, das Unternehmen extern zu verkaufen und zu monetarisieren, damit die Investment-Hypothese dann aufgeht. Gründer können dann in eine andere Kultur reingeworfen werden, in der sie sich überhaupt nicht beheimatet fühlen und wo die Ziele nicht mehr mit denen der Gründer übereinstimmen.
Aus dem Grund ist es für manche Geschäftsmodelle, die viel Geld brauchen gut, wenn institutionelle Anleger einsteigen. Auf der anderen Seite bleibt dann aber auch viel auf der Strecke. Grundsätzlich ist das total nachvollziehbar und die Rahmenbedingungen bei institutionellen Investoren sind nunmal wie sie sind. Sie investieren das Geld anderer Leute, sie müssen mehr kontrollieren, dokumentieren und nachweisen. Aber es hat eben auch Aspekte der persönlichen Ebene, die ich herausfordernd finde.“
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Maria-Johanna Schaecher: „Es gelingt nicht immer, die Wunschinvestoren zu überzeugen. Dann muss man durchaus mit Investoren leben und zusammenarbeiten, die nicht nur Vorteile für das Startup bringen.
In zwei Fällen habe ich es erlebt, dass relativ früh ein VC eingestiegen ist. Die haben dann teilweise doch andere Zielsetzungen als die Startups. Das ist so der Punkt, wo der Herzschmerz des Angels anfängt. Da hat man als Business Angel eine lange Zeit dabei geholfen, das Startup voran zu bringen und dann gibt es den Punkt, wo ein VC einem so ein bisschen das Zepter aus der Hand nimmt.
Da muss man als Business Angel akzeptieren, dass die Rolle, die man hatte, nicht mehr die gleiche ist. Es ist nicht mehr die Rolle des Unterstützers, sondern eher die Rolle eines Senior Advisors, der zu manchen Themen noch gefragt wird, aber nicht mehr im Lead sitzt.
Es ist auch wichtig, diesen Rollenwechsel zu akzeptieren, um da mitzuspielen. Wenn man sich dagegen aufbäumt, dann wird es für alle Beteiligten sehr schwierig. Man muss sich einfach bewusst sein, dass man in einem Startup 1-2 Jahre sehr viel Beitrag leisten kann. Wie bei Kindern muss man aber irgendwann loslassen können und muss seine eigene Rolle dementsprechend anpassen.“
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Stephan Jacquemot: „Also die Situation, dass ich in ein Startup einsteige, in welches schon ein institutioneller Investor eingestiegen ist, ist eher selten der Fall. Das ist so ein bisschen widersprüchlich zum normalen Entwicklungsverlauf eines Startups. Die erste Finanzierungsrunde kommt bei einem Startup selten von institutionellen Investoren. In der heutigen Zeit kommt es immer mal wieder vor, weil die Runden immer größer werden. Auch können institutioneller Investoren mittlerweile C-Tickets ganz schnell aus der Hüfte schießen.
Es kommt eher vor, dass man zusammen mit einem institutionellen Investor direkt in der frühen Phase investiert. Das ist ok, man muss ein paar Details beachten, dass der große Investor auch selbst aktiv ist und sich einbringt. Das wäre schon wichtig und dass der große Investor auch eine Domainexpertise mitbringt. Damit ich weiß, dass der Partner, der den Deal betreut, wirklich große Ahnung hat oder das Portfolio des Investors wirklich genau dieses Thema abdeckt. Dann ist es wirklich ein riesiges Plus und man sollte es auch machen.
Ich glaube, ich hab kein einziges Startup im Portfolio, wo ich investiert habe, nachdem schon ein institutioneller Investor investiert hat. Das kommt eigentlich nicht vor. Ich sehe entweder die Deals vor oder mit dem institutionellen Investor. Das ich danach investiere, kommt eigentlich nicht vor. Ich meine, so was kann man machen und manche Investoren machen es auch, aber dann muss man ein sehr gutes Netzwerk zu institutionellen Investoren haben und es muss eine sehr gute Begründung geben, warum die einen in einer Runde noch mit reinnehmen sollten.
Die einzige Begründung, die man haben kann, ist, dass man so ein extremes Domänenwissen auf diesem Gebiet hat. Da muss der institutionelle Investor wirklich sagen, dass er diesen speziellen Angel dabei haben will. Dann ist es ok da auch mit reinzugehen. Wenn man sein Domänenwissen da eingebracht hat, ist die weitere Betreuung minimal und fast wie eine passive Kapitalanlage fast schon.“
Wie sollte das Onboarding gestaltet werden, damit eine optimale Kommunikationsebene mit den Gründerinnen und Gründern entsteht?
Die meisten Business Angels fordern ein sauberes Reporting und eine offene und transparente Kommunikation seitens der Gründer:innen.
Gibt es weitere wichtige Aspekte für ein richtiges Onboarding von den Investoren für die Gründer:innen?
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Kasia Zalewska: „Communication with a startup after you made an investment is always tricky. How to balance the situation? You don’t want to bother the founders, but on the other side you want some information to help and have some control on what is happening in the startup. It is always tricky to find the right balance between these two things. It also depends on the stage of the startup and how many other investors are there.
In order to get informed, there should be a big call with all investors every month or every quarter. I really like to suggest to the founders how to do these calls. I see myself as a resource for the founders. Furthermore, I and the other investors represent experience in some specific fields. So it is good for the founders to not just inform, but also to reach out with some specific problems.
When they reach out with some challenges, problems or risks, than the investors can really help with their experience. For me, it is important that the founders know my strengths. I don’t try to push that too much to the founders, it is more like reacting to the challenges of the founders.“
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Da bin ich relativ flexibel, ich fordere schon, dass es ein sauberes Reporting einmal im Quartal gibt. Ein wie auch immer gearteten Bericht, das geht aber auch gerne mündlich bei einem Abendessen. Im Augenblick häufig mit vielen Videocalls. Es ist immer wichtig, dass man die Investoren regelmäßig informiert, weil in dem Moment, wo man als Investor nichts hört, denkt man, dass irgendwas schief läuft. Meistens ist es dann auch leider so, häufig ist es aber auch so, dass man gar keine Zeit als Gründer:in mehr hat, auch noch an die Investoren zu denken, weil es so gut läuft. Es sollte aber nicht passieren, dass man die Investoren vergisst zu informieren.“
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Tim Schumacher: „Als Angel habe ich sehr wenige Anforderung an Formalitäten. Daher gestalte ich das Onboarding für Startups normalerweise sehr unkompliziert. Es gibt da gar kein formelles Onboarding, übrigens auch nicht bei den meisten VCs.
Man geht eigentlich davon aus, dass gute Gründer:innen das Thema Reporting selber betreiben. Und dann schon von sich aus etwas vorbereiten. Zum Beispiel, dass sie einmal im Monat oder einmal im Quartal ein Update an die Investoren schicken.
Deshalb gibt es da in der Regel keine formale Vorbereitung. Da schaut man auch ein bisschen drauf, wie gut das jemand treibt. Gute Gründungsteams schaffen es eben auch, das operative Geschäft zu machen und trotzdem ein schlankes und simples Reporting diszipliniert und ohne Aufforderung mindestens einmal im Quartal zu schicken.
Das ist so ein bisschen ein Indikator für gut funktionierende Teams. Also nichts, was man am Anfang formell onboarded. Für mich ist es ein Zeichen eines schlechten Investors, wenn er dem Startup im Voraus alles genau und formell vorschreibt.“
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Katja Ruhnke: „Die formellen Themen sind die klassischen Reportings, die klassischen Gesellschafterversammlungen und Board-Meetings. Für mich ist die Kommunikation sonst sehr informell und sehr schnell. Zum Beispiel per Whatsapp und schnellen Sprachnachrichten, die wir hin und herschicken. Es ist für mich auch sehr wichtig, dass auch alles so nahbar bleibt und eigentlich eher informell ist. Abgesehen von den Verträgen und Beschlüssen, die eben formell gestaltet werden müssen.
Grundsätzlich ist eine informelle und schnelle Kommunikationsebene mit den Startups das beste. Ich habe auch festgestellt, dass bei Startups, wo man so was nicht etabliert hat, beispielsweise auch mit den anderen Gesellschafter:innen, da gibt es häufig ein Informationsleck. Unsere Zeiten sind einfach schnell, alle haben wenig Zeit, Startups haben wenig Personal. Da muss einfach alles schnell und informell gehen, damit man eben auch schnell vorankommt. Das ist für mich auch ein ganz entscheidender Punkt.“
Was kann ein Business Angel tun, um regelmäßig über den Erfolg und Status des Startups Bescheid zu wissen?
In den Beteiligungsverträgen kann bestimmte Informationsrechte verankern. Das wäre so der formelle Part. Viel wichtiger ist jedoch, ein gewisses Gleichgewicht mit den Gründer:innen zu finden.
Die Investoren sollen durch Reportings oder Meetings informiert werden. Gleichzeitig ist das Tagesgeschäft der Gründer:innen sehr wichtig für den Erfolg des Startups und Investoren sollten daher nicht auf eine zu hohe zeitliche Informationsdichte pochen.
Sind unsere Business Angels immer auf dem neuesten Stand ihrer Beteiligungen?
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Wilfried Gillrath: „Ich versuche das Reporting, vor allem das formalisierte Reporting so minimalistisch wie irgendwie möglich zu halten. Das können bei mir auch die Gründer entscheiden, was sie da gerne teilen möchten. Als Ergänzung versuche ich immer anzubieten, mehr oder weniger rund um die Uhr für Fragen und Unterstützung zur Verfügung zu stehen.
Ich will gar nicht so sehr über die Details informiert werden, sondern eigentlich eher eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Gründerteam. Die kann fallweise in eine stärkere Intensität reingehen, wenn es nötig ist. Es muss aber nicht standardisiert ein Reporting geben, weil der Monat rum ist, wo nur drin steht, dass es ein bisschen besser als letzten Monat lief.
Da würde ich mir sagen, dass es mir gar nicht so wichtig ist, da vertraue ich auch den Gründern, mit denen ich zusammenarbeite und das ist auch wieder die Frage, wie man als Business Angel auf so ein Investment schaut. Wenn man die Intuition geltend macht, so wie ich es mache, dann ist der Kern davon ein gegenseitiges Vertrauen.
Wenn ich den Gründern vertraue, dann muss ich nicht über jeden Move informiert werden. ABER: Ich stehe gerne zur Verfügung, wenn Hilfe gebraucht wird oder wenn auch nur einfach mal eine andere Perspektive angeboten werden soll. Deshalb halte ich mich da immer sehr zurück, was Reportings angeht.“
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Joakim Nägele: „Das ist einfach. Formal kann man sich als Business Angel in den Beteiligungsvertrag schreiben, dass man bestimmte Informationsrechte bekommt. Was aber viel entscheidender ist, dass man einfach regelmäßig anruft oder anders mit den Gründern spricht. Das ist wiederum für die Gründer nervig, weil die natürlich besseres zu tun haben, als immer Investoren zu informieren. Darum sollte sich also jeder Investor selbst kümmern.
Es gibt Angel-Investoren, die es vor allem machen, weil sie es cool finden und weil ihre besten Freunde das auch machen. Die haben dann manchmal gar keine Ahnung von und Interesse am Geschäftsmodell. Daher müssen die sich letztlich auch nicht informieren. Wenn man dagegen etwas lernen will, dann ist es sehr empfehlenswert sich regelmäßig zu informieren.“
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Beate Fastrich: „Idealerweise ist man nicht der einzige Investor und möchte auch nicht, dass die Gründer Zeit damit verschwenden, an die Business Angels zu reporten. Am besten gibt es ein möglichst effizientes Reporting, das kann beispielsweise einmal im Quartal sein am Anfang, später vielleicht monatlich.
Man definiert dann am besten, was die relevanten Themen sind. Es geht ja nicht nur darum, dass ich mir die Dinge als Business Angel bzw. Investor anschaue. Auch das Team selbst sollte ja ein Interesse daran haben, zu sehen, wo es steht und wie es weitergeht.
Ich würde immer versuchen, so etwas zu standardisieren, um möglichst wenig Zeit von der operativen Zeit wegzunehmen. Und dieses standardisierte Reporting kann dann je nach Phase einmal im Quartal oder einmal im Monat an alle Investoren geschickt werden.
Was auch sehr hilfreich sein kann, ist ein kurzer Call mit allen ein bis zwei Tage nach dem Versand des Reportings. Das finde ich sehr sinnvoll, besonders wenn es einen sehr diversen Kreis an Business Angels gibt. So kann jeder noch einmal mit seinem individuellen Blick noch einmal Anmerkungen zum Reporting geben und seine eigenen Empfehlungen oder Angebote aussprechen. Das ist für mich der beste Ablauf.
Und über dieses standardisierte Reporting hinaus sollten die Gründer natürlich nicht zögern, sich bei mir zu melden, wenn ich etwas beitragen kann oder soll. Da bin ich nur eine E-Mail, eine WhatsApp oder einen Anruf entfernt, um solche Dinge ganz schnell und unkompliziert zu klären.“
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Robert Sünderhauf: „Das hat immer zwei Aspekte. Man hat ja beim Startup immer einen Finanzplan auf Monatsbasis, bei dem man sich die Gewinn- und Verlustrechnung auf Monatsbasis anschauen kann. Dabei geht es um Umsatz- und Kostenpositionen, die sich das Startup vorgenommen hat, und wie diese dann tatsächlich waren. Wenn es besser oder schlechter lief, schaut man dann, woran es lag.
Zum zweiten macht es Sinn, OKRs zu definieren, also Objective Key Results. Also: was sind die Ziele pro Quartal und was sind die Kernergebnisse, anhand derer wir messen, ob wir diesen Zielen näher gekommen sind bzw. sie erreicht haben. Das finde ich wichtig, dass man mit den Gründern jedes Jahr einmal definiert, was man in jedem Quartal machen will.
Natürlich ist das flexibel und kann auch angepasst werden. Es sollte aber einmal zu Papier gebracht werden, damit man eine gewisse Verbindlichkeit hat. Außerdem kann man so sehen, was ursprünglich mal der Plan war, ob man dem näher gekommen ist – wenn nicht, warum haben wir das angepasst? Was wissen wir jetzt mehr als vorher, um dann auch die Struktur hinter den Zahlen für das nächste Jahr vernünftig bauen zu können.“
Was können Business Angels dafür tun, dass das Startup eine zweite Investmentrunde abschließen kann?
Business Angels können ihr Netzwerk nutzen, um andere Investoren anzusprechen und Intros zu ermöglichen. Außerdem sollten auch Reserven für Follow-on Investments gebildet werden, damit bei weiteren Finanzierungsrunden mitgezogen werden kann.
Dabei ist es aber immer wichtig, auch weitere externe Investoren mit ins Boot zu holen. Wenn nur interne Kapitalgeber weiter investieren, sollte die Frage gestellt werden, warum kein Interesse von außerhalb besteht. Dafür gibt es meistens Gründe.
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Olaf Stichtenoth: „Ich als Business Angel gehe regelmäßig an meine Unternehmen ran und sage: ‚Ok, was können wir tun, um eine weitere Finanzierungsrunde vernünftig auf die Beine zu stellen? Was ist nötig und was fehlt noch?‘ Da muss man sich manchmal ein bisschen die Story anschauen und welche Traction man hat. Also welche Ziele können wir auch im Thema Vertrieb und Marketing mit dem Geld erreichen, welches wir aus der letzten Finanzierungsrunde bekommen haben. Damit die Folgefinanzierung attraktiv und zu guten Konditionen ist.
Das ist eigentlich ein schönes Thema, weil man da in der Regel auf einer Linie mit den Gründer ist. Es wird das Ziel einer vernünftigen Bewertung in der Folgerunde angestrebt. Das ist erstmal eine gute Sache und man kann da versuchen zu helfen. Den Gründern auch mit seinen Erfahrungen zu Seite stehen und ihnen sagen, was da auf sie zukommt. So eine Folgerunde ist meistens schwieriger als die erste Runde. Von den Verträgen, Verhandlungen und Due Diligence her. Tatsächlich ist es ja so, dass die meisten Business Angels keine richtige Due Diligence machen.
So ein größerer Fond, dann passiert schon eine richtige Due Diligence. Da treten dann auch Dinge auf, die man vielleicht nicht so bedacht hat. Es sind auch teilweise so kleine Dinge, die den Ablauf verzögern. Das ist auch so das Schlimmste, weil so diese Kleinigkeit ein Misstrauen auslösen können.
Vertrauen ist in der ganzen Wirtschaft der Schmierstoff, dass Dinge reibungslos funktionieren. Wenn man alles auf einer vertraglichen Ebene versucht zu lösen, dann wird man sehr langsam und man kommt nicht vorwärts. Durch Vertrauen kann man Dinge gemeinsam machen und für mich ist es für Gründer und Business Angels ein sehr hoher Wert, der auch sehr wertvoll behandelt werden sollte. Das Vertrauen, das man hat und andere Leute teilhaben lässt, sollte nicht missbraucht werden. Eine transparente und offene Kommunikation ist dabei entscheidend.“
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Björn Jopen: „Also Business Angel kann man sein Netzwerk öffnen. Es kommt auch ein bisschen darauf an, um was für eine Runde es sich handelt. Wenn es noch eine Seed-Runde ist, kann man anderen Business Angels aus dem Netzwerk das Startup vorstellen. Ich stelle zum Beispiel Startups anderen Business Angels nur vor, wenn ich selber investiert bin und ich selber auch noch mal nachinvestieren würde. Das ist ein wichtiges Thema, weil ich häufig gefragt werde, ob ich anderen Business Angels ein Startup vorstellen kann und das mache ich nicht.
Zusätzlich kenne ich auch einige VCs. Ich bin der Meinung, dass Business Angels extrem wichtig sind, um mit ihrem Netzwerk andere Business Angels und VCs ins Boot zu holen. Wichtig ist, dass es unterschiedliche Größenordnungen von Business Angels gibt. Es gibt Angels die mit einem Ticket zwischen 25.000 bis 75.000 Euro einsteigen, aber es gibt auch Business Angels, die zwischen 200.000 und 500.000 Euro investieren.“
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Claudia Baumgart: „Follow-on-Runden sind natürlich unheimlich wichtig, denn nach der Finanzierungsrunde ist vor der Finanzierungsrunde. Außerdem wollen wir natürlich auf einen erfolgreichen Exit hinarbeiten.
Als Business Angel hat man häufig nicht das Kapital, teurere Follow-on-Runden selbst zu finanzieren. Was ich aber viel mache: entsprechend netzwerken mit VCs und potenten Family Offices. Da stelle ich meine Investments zeitnah vor, vielleicht auch deutlich vor der nächsten Finanzierungsrunde, um das Interesse an einer künftigen Runde abzuklopfen.
Was ich auch mittlerweile öfters mache, weil das ganz spannend ist: dass man eine Art ‚finder’s fee‘ bekommt. Das bedeutet, dass man sogar als Business Angel daran verdienen kann, wenn man neue Investoren an Bord bringt. Ein Beispiel: wenn ich einen Investor für eine Million Euro anbringe und 1% finder’s fee bekomme, sind das EUR 10.000. Dieser Betrag wird aber nicht bar ausgezahlt, sondern konvertiert dann in Anteile.
Das ist tatsächlich das erste Mal, dass ich mich mit so einem Modell auseinandersetze. Ich finde das aber sehr spannend, weil ich dann natürlich einen noch größeren Anreiz habe, die nächsten Investoren mit an Bord zu bringen.“
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Joakim Nägele: „Man kann auf jeden Fall als Testimonial fungieren, also als Referenz gegenüber von anderen Investoren. Darüber hinaus kann man sein eigenes Netzwerk nutzen, um andere Investoren anzusprechen. Ob man ein Startup auch auf der fachlichen Seite voranbringen [und so für ein Investment attraktiver machen] kann, das hängt natürlich immer vom eigenen Wissen ab. Das behaupten natürlich viele, können es aber nicht immer.“
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Wolrad Claudy: „Mein eigener Anteil als Business Angel ist auch unternehmerisch zu unterstützen. Das erstreckt sich von der Einbringung des eigenen Netzwerks, was sehr wichtig ist bei Folgefinanzierungen, den Zugang zu einem größeren Investorenkreis zu haben.
Das erstreckt sich aber auch auf Themen wie Vertrieb und Marketing, bei denen man unterstützend als Business Angel zur Seite stehen kann. Um neue und strategische Kunden zu gewinnen und damit auch den Wert der Firma zu erhöhen.
Das Thema Vertrieb und Marketing ist meiner Erfahrung nach bei Startups oft unterrepräsentiert. Am Anfang geht es immer darum, ein Produkt zu bauen und dann vielleicht den Markt zu verstehen und als Drittes einen Kunden für den Proof of Market bzw. Proof of Product zu finden.
Das ganz entscheidende für die Skalierbarkeit ist aber der Proof or Market oder Market Fit, bei dem Vertriebsprofis an der Seite unbedingt unterstützen können.“
Was sind mögliche Anlässe für Konflikte zwischen Angels und Gründern und wie geht man mit diesen Konflikten um?
In einem Team aus Business Angels und Gründer:innen kann es immer zu Konflikten kommen. Ein gutes Team gestaltet diese Konflikte positiv, offen und transparent. Damit Krisen gemeistert werden können, müssen Probleme direkt angesprochen werden. Das hilft dabei, ein Vertrauensverhältnis innerhalb des Teams aufzubauen, damit auch entsprechende Hilfe geleistet werden kann.
So gehen unsere Business Angels mit Krisen um:
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Tina Dreimann: „Die wichtigste Frage ist, was man tun kann, dass Konflikte als Gesellschafter, Angel und Gründer positiv sind. Aus meiner Erfahrung brauchen wir in guten Teams Konflikte, damit etwas Besseres entstehen kann. Da gibt es ein ganz tolles Buch mit dem Titel Radical Candor. Wir sollten es uns ermöglichen, zwischen Gesellschaftern, Angels, Gründern und Teams auf Augenhöhe zu sprechen. Und zwar in kompletter Offenheit und Transparenz.
Das heißt auch, dass ich frühzeitig anspreche, wo die Probleme sind. Nur so kann ich in der Krisenzeit auch die notwendige Hilfe bekommen. Dann ist einfach klar, dass ich es nicht verbockt habe, sondern es war von Anfang an klar, dass man immer offen kommuniziert hat.“
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Claudia Nagel: „Ich selbst sehe meine Rolle als Coach, obwohl ich keine Coachingausbildung habe. Wenn es Krisen im Team gibt, versuche ich Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. Eine Einmischung ist in den meisten Fällen nicht so gut, weil man einfach nicht das Gesamtbild von Außen hat.
Tatsächlich kann sich das ändern, wenn man schon mehrere Jahre investiert ist und es Krisen auf anderer Ebene gibt. Zum Beispiel zwischen den Investoren und dem Gründer:innen Team. Da kommt es vor, dass ich Probleme in einer Mediatorenrolle löse.“
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Torsten Meyer: „Aus der Erfahrung heraus passiert das immer dann, wenn die Kommunikation nicht stimmt. Als Business Angel steckt man ja nicht wie das Gründerteam im Tagesgeschäft drin – das ist auch nicht die Aufgabe des Angels. Diese Informationen muss man sich als Angel dann geben lassen.
Wenn man aber eigentlich ein Informationsdefizit hat und dann vor vollendete Tatsachen gestellt wird, das kann zu Konflikten führen. Wenn zum Beispiel ein Pivot notwendig wurde, weil das Geschäftsmodell nicht funktioniert hat, und man dazu nicht ins Bild gesetzt wurde.
Man darf ja nicht vergessen, dass Business Angels ihr privates Geld in die Startups stecken. Da kann man als Angel erwarten, dass man bei solchen Entscheidungen einbezogen wird.“
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Katja Ruhnke: „Also ich hatte noch keinen direkten Konflikt mit den Gründer:innen. Ich versuche auch sehr frühzeitig Konfliktpotenziale zu beseitigen. Wenn ich ein Problem sehe, versuche ich direkt in Gespräche zu gehen. Es gibt schon immer mal Situationen, wo es im Team der Gründer:innen ein Problem gibt. Da muss man schauen, ob das Team der Gründer:innen noch so stimmt. Es kommt durchaus vor, dass eine Gründer:in dann aussteigt. Es ist aber noch nicht vorgekommen, dass wir in einen Konflikt mit Gründer:innen gekommen sind. So was versuchen wir zu vermeiden und ich glaube, es lässt sich auch vermeiden, wenn man sehr frühzeitig und transparent mit Problemen umgeht. So kommt es eigentlich nicht zu großen Konflikten, weil man frühzeitig sagt, wenn einem etwas nicht passt.
Wir versuchen von Anfang an ein sehr großes Vertrauensverhältnis zu den Gründer:innen aufzubauen. Das ist mir extrem wichtig, da ich auch nur helfen kann, wenn ich ganz frühzeitig von einem Problem weiß. Oft haben Gründer:innen das Gefühl, dass sie den Investor:innen nicht die Wahrheit sagen dürften, damit die nicht verschreckt werden. Ich will nicht nur die guten, sondern auch die schlechten News erfahren. Gründer:innen sollen sich bei Problemen sofort melden, damit man da sofort eine Lösung findet. Das geht natürlich nur, wenn man ein Vertrauensverhältnis zu den Gründer:innen hat.
Ein Vertrauensverhältnis entsteht dadurch, dass man einlöst, was man verspricht. Also, dass ich ans Telefon gehe, wenn sie anrufen. Ich unkompliziert handle, wenn ich von mir behaupte, dass ich unkompliziert bin usw.. Bei mir funktioniert es sehr gut, ich habe zu meinen Gründer:innen ein sehr gutes Verhältnis. Außerdem werde ich auch immer sofort informiert, wenn was ist. Mit vielen Gründer:innen baut sich da auch eine Freundschaft auf, denn man arbeitet ja viel zusammen und man sitzt in einem Boot.“
Wie sollten sich Investoren in Krisen verhalten?
Krisen treten bei sehr vielen Startups auf, das liegt in der Natur des Unbekannten, Neuen und Innovativen. Investoren sollten ihren Gründer:innen in diesen schwierigen Zeiten zur Seite stehen, vor allem mit klaren Ratschlägen.
Wie sollten Privatinvestoren am besten mit Krisen umgehen und auf was machen sich unsere Business Angels gefasst?
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Tina Dreimann: „Was kann man in einer Krise als Investor machen? Aus meiner Sicht gibt es eine wichtige Verhaltensweise: Ruhig bleiben, mitdenken und immer dran denken, warum ich in dieses Thema und in das Team investiert habe. Deshalb in dem Moment nicht die heiße Kartoffel fallen lassen, sondern mit am Seil zu ziehen, um zu versuchen, das Team zu enablen.
Da habe ich auch einen Rat: Es gibt enablen, unterstützen und managen. Wir sollten als Angels nie in die Rolle kommen, dass wir das Team ersetzen müssen. Das heißt eher Hilfe zur Selbsthilfe als Top-down Management.“
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Wolrad Claudy: „Investoren sollten Firmen eine zweite Chance bieten. Das ist eine Spezialität von uns, also einem Unternehmen eine zweite Chance zu geben. Bei solchen Sondersituationen mit reinzugehen und den Pivot zu triggern, sodass man den Marktzugang nochmal neu beleuchtet und nochmal anders rangeht.
Wir haben verschiedene Erfahrungen mit Krisen gemacht. Es gibt so die Floskel: “Man kann einem Patienten nur helfen, wenn er erkennt, dass er krank ist.” Das heißt, es bedarf immer der Bereitschaft der Gründer-Teams, sich auch helfen zu lassen. Sind die Gründer immer noch 100 % vom eigenen Geschäftsmodell überzeugt, werden sie sich kaum vom Pivot überzeugen lassen. Es gibt ein schmales Fenster zwischen der Erkenntnis der benötigten Hilfe aufseiten der Startup-Gründer und dem Zeitpunkt, wo es dann zu spät ist, das Ruder noch herumzureißen.
In diesem Fenster, das je nach Startup-Team größer oder kleiner ausfällt, gilt es Angebote zu machen, um dann mit frischem Geld und zusammen mit den Gründern neue Ideen und Herangehensweisen anzugehen. Wir haben diesbezüglich bessere Erfahrungen mit erfahrenen Gründern gemacht, da sie eher wissen, wie hilfreich externe Unterstützung ist.
Da ist es uns zum Beispiel gelungen, ein Unternehmen aus der Logistikbranche aus einer sehr schwierigen Situation herauszubringen und die jetzt auf einem sehr schönen Weg sind.
Übrigens hat uns da der erste Investor des Unternehmens herangezogen. Gründer sehen in solchen schwierigen Situationen häufig den Wald vor lauter Bäumen nicht und natürlich haben auch Investoren das Interesse daran, dass sie ihre Investition nicht abschreiben müssen. Unser Beitrag war frisches Geld, unser Know-how, unser Netzwerk und damit einen Pivot mit auf den Weg zu bringen.
Bei jüngeren Gründern ist es sehr oft schief gegangen, weil die Erfahrung des Scheiterns noch fehlt. Es ist auch wichtig zu wissen, wie weit man vom Scheitern entwerft ist. Die Hoffnung stirbt zuletzt und dann wird das Zeitfenster, wo man eingreifen kann, auch zu eng.
Sehr viele Business Angels sind mit ihrem eigenen Geld dabei und bestenfalls Beraterfunktion und/oder Beiratsfunktion. Damit sind sie Tipp-Geber, sind den Gründern aber klar im Nachteil, weil sie sich nur einmal in der Woche oder einmal im Monat in die Thematik eindenken. Die Gründer hingegen leben und sterben mit der Thematik und haben da eine ganz andere Tiefe drin.
Wenn sich das Gründer-Team verrennt, ist es durchaus wichtig, operativ erfahrenes Personal zu haben und zur Seite zu stellen. Also Personen, die sich in der Thematik auskennen und bereit sind, wirklich tief in das Startup einzusteigen. Wir älteren und erfahrenen Investoren haben immer den Anspruch, alles besser zu wissen und damit werden Gründer auch verschreckt, aber der Teufel steckt im Detail und der eröffnet sich einem nicht, wenn man nur von der Seitenlinie mit draufschaut. Da muss man mit aufs Spielfeld und mitspielen, sonst wird es nicht gelingen.“
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Tim Schumacher: „Wenn in einem Startup eine Kriste auftritt – und das passiert in den meisten Startups zu irgendeinem Punkt, dann ist es ganz wichtig, zu dem Zeitpunkt auch da zu sein und dazu helfen.
Es gibt immer mal Punkte, da kann man als Investor dem Gründer nur ganz klar raten, das so zu machen. Aber am Ende liegt die Entscheidung bei den Gründern, das ist wichtig. Feedback kann man ja subtil oder vehement geben. In Krisensituationen ist es manchmal nötig, das Feedback auch sehr deutlich zu geben, gleichzeitig aber auch Hilfe anzubieten. Oft sind die Gründungsteams dafür auch sehr dankbar.
Es gibt aber auch Fälle, in denen die Gründer etwas beratungsresistent sind und sehenden Auges ins Verderben rennen. Da muss man sich darüber im Klaren sein, dass es ein Risikoinvestment ist, bei dem man versuchen kann zu helfen – was aber nicht immer klappt.“
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Nikolaus D. Bayer: „Als nicht operativer Business Angel bin ich nicht im Tagesgeschäft involviert. Ich habe keine formale Rolle, ich bin kein Geschäftsführer, kein Mitarbeiter im Unternehmen.
Als Business Angel Investor wirkt man natürlich durch sein Wort. Man hat im Regelfall keine beherrschende Mehrheit in der Gesellschafterversammlung. Also kann man nur mit Argumenten beeinflussen und ich denke, das sollte man auch tun. So kann man vor möglichen Problemen so früh wie es geht warnen und die Co-Investoren in dem Thema mit an Bord zu holen. 2, 3 oder 4 Stimmen sind immer mehr als eine Einzelmeinung.“
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Dr. Rahel Stichtenoth: „Als Erstes sollte man als Business Angel in Krisen zu den Gründern stehen. Damit meine ich nicht, dass man allem zustimmen soll. Es ist auch ganz wichtig sagen zu können, dass ich es ganz anders sehe, da liegt ihr falsch und ich würde eher den oder den Weg gehen. Aber das ganze soll immer eine Unterstützung sein und ja, dass man einfach mit nach Lösungen sucht, Vorschläge macht und auch mal konkret an etwas mitarbeitet.
Ganz wichtig ist es, nicht noch mehr Stress zu erzeugen. In einer Krise stehen die Gründer am stärksten unter Druck und wenn man dann noch ein verschärftes Reporting einfordert, dann geht es nach hinten los. Also wirklich ruhig und sachlich bleiben, das ist nicht immer einfach, weil es um das eigene Investment geht und das eigene Geld, was in Gefahr schwebt, aber man muss sich einfach klarmachen, dass es nicht hilft, noch einen draufzusetzen und nochmal draufzuhauen.“
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Ingo Weber: „Ich glaube, bei Krisen machen Schuldzuweisungen keinen Sinn. Ich glaube, man muss sich überlegen, was objektiv die Ursachen für die Krise ist und wer ursächlich an der Krise beteiligt war. Es kann natürlich an einer Person liegen, aber man sollte nicht direkt die Schuld zuweisen. Man muss sich überlegen, was man tun kann.
Damit man das Kind, welches in den Brunnen gefallen ist, schnell wieder da rausbekommt. Da eben gemeinsam Maßnahmen überlegen, damit zum Beispiel der Vertrieb besser läuft oder es eine Zwischenfinanzierung geben kann. Also einfach auch relaxed mit der Krise umgehen, ohne deren Bedeutung zu unterschätzen und es zu objektivieren. Wirklich auch sagen, dass die Vergangenheit die Vergangenheit ist, jeder macht mal Fehler und wichtig ist der Blick nach vorne.“
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Maria-Johanna Schaecher: „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es Knall auf Fall passiert ist, dass ein Team zerfallen ist. Da gab es keine Vorphase, wo man sagen könnte, dass man es mit einem Coaching oder Ähnlichem versucht, um die unterschiedlichen Interessen wieder zusammenzubringen.
Da Startups in einem ziemlichen Spannungsfeld unterwegs sind, habe ich gemerkt, dass viele Dinge impulsiv und unerwartet geschehen. Es kommt zu dem großen Knall und es führt dazu, dass man dann quasi im Startup auch nicht mehr miteinander spricht. In so einer Situation ist es dann sehr schwierig, sich wieder in einem Coaching-Ansatz anzunähern.
Insofern ist aus meiner Sicht die Prävention schwierig. Natürlich sage ich allen Teams, dass sie offen diskutieren sollen und das auch zusammen mit den Business Angels können. Trotzdem müssen Gründerinnen und Gründer einen wahnsinnigen Druck aushalten und man kann den Zerfall eines Teams nicht immer verhindern.
Nach so einem Knall ist es meistens vorbei und dann sollte man die Fronten glatt ziehen und sagen, dass es das jetzt gewesen ist. Man muss sich trennen und jemanden finden, der bereit ist, in dieser Phase einzusteigen und das Team wieder zusammenschweißen.“
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Stefan Müller: „Es ist ganz normal, dass es Krisen gibt. Ich habe früher geglaubt, dass es gut ist, wenn man dann mit der Gründer:in als alleiniger Investor agiert. Dies habe ich mittlerweile zur Seite geschoben. Ich glaube, es ist gut, wenn verschiedene Business Angels in einem neuen Investment sind. So kann man sich untereinander austauschen und es gibt vielleicht einen anderen Angel, der besser mit der Gründer:in sprechen kann.
Oder vielleicht kann ein Business Angel besser von Krisen berichten, weil er da schon mehr Erfahrung gesammelt hat. Oder es geht darum, einen Übergang von einem Startup zu einer echten Firma zu haben, wo es vielleicht mal um Operational Excellence geht. Da gibt es manche Business Angels, die in dem Bereich gar nicht gut sind. Die sind vielleicht gut darin, die kleinen Startup Perlen zu finden, aber häufig braucht man auch die Angels, die das Startup richtig nach vorne treiben.
Solche Sachen wie Administration, wie Berufsgenossenschaftsthemen ect.. Das ist alles wichtig, wenn man so eine Firma auf die Beine stellt. Es ist einfach wichtig, dass man es nicht alleine macht, weil es dann auch schwierig werden kann, da man alles alleine abfangen muss. Das würde ich nicht noch mal alleine tun.“
Wie sehr solltest du dich als Angel im Startup nach dem Investment einbringen und “einmischen”?
Als Business Angel bist du nach dem Investment ein Gesellschafter oder Gesellschafterin. Das bedeutet, es gelten formelle Rechte und Pflichten nach dem Beteiligungsvertrag. Angels werden häufig mit dem Begriff “Smart Money” verbunden und die Gründer:innen sind auch an den Erfahrungen, Ratschlägen, Netzwerken und Praxistipps interessiert.
Es ist jedoch wichtig eine Linie zu ziehen und zu wissen, dass am Ende die Gründer:innen die Entscheidungen treffen. Ein guter Coach und Mentor unterstützt wo er kann, weiß aber auch, wann es zu viel wird.
Wie sehr bringen sich unsere Business Angels in ihre Beteiligungen ein? Nehmen sie dabei eine eher aktive oder passive Rolle ein?
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Ich sehe mich da auch immer als Coach, wenn es institutionelle Investoren gibt, dann versuche ich mich auch immer ein bisschen auf die Seite der Gründer:innen zu setzen und deren Interessen zu verteidigen. Da geht es immer darum, dass die Gründer:innen nicht die Motivation verlieren, weil sie vielleicht zu viele Anteile des Unternehmens abgeben. Sonst kann die Hauptmotivation, nämlich Unternehmer zu sein, plötzlich weg sein. Angestellter können die meisten sein und Gründer:innen haben sich ja gerade dafür entschieden eben nicht angestellt zu sein. Wenn ich aber nurnoch 3 % des Unternehmens halte, wenn es jetzt nicht 100 Milliarden Wert ist, dann ist man irgendwann nicht mehr motiviert genug.
Das ist wichtig, bei sämtlichen Finanzierungsrunden im Hinterkopf zu behalten. Da gibt es verschiedene Methoden, wie man das sicherstellen kann. Gründer:innen, die es zum ersten Mal machen, kennen diese Methoden natürlich nicht. Bei den institutionellen Investoren gibt es eben unterschiedliche, viele sind sehr fair, die kennen diese Problematik und die müssen sie auch lösen, denn sie sind auch davon abhängig, dass das Gründerteam motiviert bleibt. Aber es gibt hier und da kleine schwarze Schafe und da muss man einfach drauf achten, dass die Interessen der Gründer:innen ausreichend berücksichtigt werden.“
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Claudia Nagel: „Die ersten 9-12 Monate investiere ich sehr viel Zeit in die Startups, in die ich investiert habe. Am Anfang muss man sich einfach kennenlernen und herausfinden, wie man am besten zusammenarbeitet. Viel Zeit bedeutet, dass ich jede Woche einen Touchpoint mit den Gründer:innen habe. Zum Beispiel durch ein wöchentliches Meeting oder einen Workshop.
Mir ist auch wichtig die anderen Investoren kennenzulernen, damit man im Gesellschafterkreis eine gute Möglichkeit der Zusammenarbeit findet, die auch dem Gründerteam hilft. Es geht ja nicht nur darum, dass die Gründer:innen die Investoren informiert, sondern dass jeder Angel seine Stärken mit an den Tisch bringt.
Also sind die ersten 9-12 Monate sehr intensiv und dann hat sich das mit der Zeit eingespielt. Dann nehmen die Touchpoints ein bisschen ab und man spricht sich vielleicht einmal im Monat oder alle zwei Wochen. Workshops mache ich immer noch einmal im Quartal zu verschiedenen Themen, damit sich das Team auch die Zeit für unterschiedliche Bereiche nimmt.“
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Dörte Kaschdailis: „Man hat ja so eine schöne Grundnaivität beim Start, dass dann auch alles läuft. Es heißt natürlich nicht, dass es dann auch so läuft, wie man es sich vorstellt. Also man sollte darauf achten, dass die Gründer:innen ein Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Geldgeber:innen haben.
Außerdem, dass in irgendeiner Form ein Bericht erstattet wird und du erfährst, wie es läuft. Ich meine, es ist wie wenn du dir ein Aktienportfolio oder ETF Portfolio zulegst. Wenn du da jeden Tag reinschaust, dann geht das rauf und runter, das ist bescheuert, so was beobachtet man nicht jeden einzelnen Tag. Wenn du dann sicher stellst, dass du eine gewisse Reportingroutine mit den Gründer:innen machst, egal wie diese aussieht. Es kann zum Beispiel monatlich oder quartalsmäßig sein. Das würde ich von vornherein sicherstellen, damit man wenigstens so roulierend mitbekommt, wie es läuft. Der Rest ergibt sich meistens auf dem gemeinsamen Weg.“
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Tina Dreimann: „Bei unserem better ventures Business Angel Club haben wir ein Startup Onboarding. Da steht sogar Folgendes drin: “How to manage your Angels, so that they don´t manage you!”
Ich empfehle allen Teams eine Mischung aus einem klaren und regelmäßigen Reporting, idealerweise jeden Monat, um Transparenz zu schaffen. Und darüber hinaus wirklich noch einen direkten Draht zu den Investoren mit einer Sympathiebasis aufbauen.
Da empfehle ich auch Whatsapp, um wirklich sofort die Hilfe zu haben. Ich muss nicht einen Monat warten, um mir Unterstützung zu holen. Wenn ich zum Beispiel jetzt spontan eine Frage zu dem Recruiting habe, dann kann ich die Frage in den Angelkreis werfen und ihr werdet überrascht sein, was da noch an Potenzial und Netzwerk hinter den Angles schlummert. Da haben die Angels wirklich alle ihre Erfahrungen und Kontakte und teilen die gerne.“
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Insa Horsch: „Wir investieren in einer sehr frühen Phase, weil das Thema Marke meistens noch gar nicht richtig perfekt ist. Dann setze ich schon mindestens zwei Tage in der Woche an. Dieses Thema ist meistens in den ersten 1-2 Monaten erledigt.
Danach kommen andere Themen wie zum Beispiel Operations, Produktion und Logistik dran. In den Bereichen kann ich mit Kontakten und meinem Netzwerk helfen, aber mich nicht konkret einbringen.
In dieser Phase bin ich als Person an der Seite der Gründer:innen für Coachings und Feedback da. Ich schreibe aber nicht das Positioning für das Startup, dafür sind die Gründer:innen zuständig.
Business Angels sollen für Startups da sein, aber nicht nerven und sich zu viel einbringen. Das Motto lautet: Lieber beraten als selber machen.
Der Zeitaufwand ist auch entscheidend, weil man natürlich auch für andere Startups im Portfolio Zeit finden muss.“
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Alf Arnold: „Das ist in meinem Fall sehr heterogen. Es gibt Investments, da haben wir nur die formalen Kontaktnotwendigkeiten. Prinzipiell bin ich ganz offen und biete den Gründer:innen meine Fähigkeiten an.
Ich bin für meine Startups da und sie können auf mich zukommen und mich ansprechen. In manchen Phasen hat man dann auch intensiven Austausch und es gibt Phasen kompletter Ruhe. Da entwickeln sich Unternehmen sehr unterschiedlich.
Das Thema Marketing, Kommunikation und Branding ist in der Phase immer irgendwie wichtig. Es ist selten der Fall, dass dieses Thema ganz abgeschlossen ist. Also ich bin im Vergleich zu den Co-Investoren meistens der Angel, der die aktivste Rolle einnimmt, was aber auch mit dem genannten Topic zu tun hat.
Es gibt auch selten die Kompetenz im Gründer:innenteam und auch selten die Bereitschaft im Team in dem Bereich sehr starke Kompetenzen aufzubauen. Auch die Frage wen man sich ins Team holt, oder wo man vielleicht Freelancer anstellen kann. Da unterstütze ich auch gerne Recruitingprozesse in dem Bereich.“
Was bedeutet der Exit für Angels?
Der Exit bedeutet den Ausstieg des Business Angels oder des Venture Capital Fonds aus einer Unternehmung. Dies geschieht durch die Veräußerung der Anteile der Beteiligung (deutsche startups).
Der Verkauf der Anteile bedeutet eine Gewinnrealisierung und daran kann gemessen werden, wie viel Gewinn ein Investor gemacht hat. Es darf nie vergessen werden, dass Startups auch nach einem tollen Lauf pleite gehen können. Erst nach der Gewinnrealisierung kann die Rendite gemessen werden, weil dann kein Totalverlust mehr droht.
Die unterschiedlichen Investoren verfolgen unterschiedliche Exit-Strategien, die schon zu Beginn der Beteiligung festgelegt werden kann.
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Xavier Sarras: „Bisher habe ich zum Glück nur gute Erfahrungen gemacht. Aus meinem Portfolio hatte ich bisher vier Exits. Da war bisher noch kein IPO dabei, wird aber wahrscheinlich in den nächsten 1-2 Jahren einer sein. Das andere waren also sogenannte Trade Sales. Das kann manchmal sehr schnell gehen. Ich finde, als Angel erhofft man sich es manchmal zu früh. Das darf man auch nie vergessen, dass VC-Game ist ein Langzeitinvestment, also ein Marathon.
Was ich manchen Angels rate, die gerade anfangen ist, ob sie in VC-Runden, also in der Series A oder Series B an sogenannten Secondary Rounds teilnehmen können. Das bedeutet, dass der VC ihnen einfach Anteile abkauft und somit nicht durch die Kapitalerhöhung verwässert werden. So können die VCs einfach die Anteile zu einer attraktiven Bewertung abkaufen.
Ansonsten kann der Exit auch mal schneller kommen. Ich bin nach wie vor bei Planetly investiert und das ging ein bisschen durch die Presse und da ging es dann sehr schnell. Wir haben da im Juni 2020 investiert und im November 2021 war der Exit. Aber das ist auch ein herausragendes Gründerteam mit erfahrenen Gründer:innen. Auch in einem Markt (Carbon Accounting), der unfassbar rasant ist. Deswegen schaut euch an, in welche Märkte ihr investiert, wie viel Momentum in dem Markt ist. Desto mehr Momentum in einem Markt steckt, desto eher kommt man auch zum Exit.
Da ergeben sich eher Konsolidierungen oder größere Player, die das aufkaufen wollen. Das ist dann als Angel durchaus attraktiv. Man muss nicht unbedingt den Unicorns hinterherrennen. Wenn man früh investiert, kann man sich auch so Modelle anschauen, die auch mal für 50 Millionen verkauft werden. Das ist dann hoch attraktiv, wenn man zum Beispiel bei einer Bewertung von 1,5, 2 oder 3 Millionen eingekauft hat.“
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Es gibt eigentlich drei Wege des Exits:
1. Es gibt keinen richtigen Exit.
Man bleibt einfach zusammen und das Unternehmen ist aus sich heraus so gesund, dass man mit alternativen Finanzierungsformen, ohne die Mehrheit zu verlieren weitermachen kann. Das kommt zwar nicht so häufig vor, jedenfalls ist es nicht so, was man wahrnimmt, weil die großen Exits immer die sind, die man wahrnimmt. Es ist eigentlich das, was die Gründer:innen häufig wollen, was mir auch liegt, also etwas zu gründen, was bleiben soll. Also nicht immer nach einem Exit zu schreien.
2. Verkauf an institutionelle Growth Investoren.
Diese Investoren bilden dann sozusagen die zweite oder dritte Stufe. Und das Unternehmen richtig groß machen und möglicherweise über verschiedene Länder zu skalieren. Das wäre für mich ein Exit und für das Unternehmen gut, weil es dann groß wächst.
3. Strategischer Partner:
Man kann sich auch einen strategischen Partner suchen. Das sieht man ganz häufig, also, dass man sich zum Beispiel ein mittelständisches Unternehmen sucht, die mit einsteigen. Gerade in Deutschland gibt es viele mittelständischen Unternehmen, die auf der Suche nach Startups sind, weil sie einfach diese Kreativität und Schnelligkeit in ihrem eigenen Unternehmen erlernen wollen. Das kann dann ein Verkauf oder eine starke Beteiligung sein.“
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Janosch Kühn: „Im Gaming Bereich gibt es Analyseseiten und da kann man relativ transparent nachschauen, wie viel ein Spiel oder auch ein Unternehmen verdient. Dann waren wir 2019 schon relativ weit oben und haben ständig irgendwelche Angebote von Investoren bekommen.
Auch andere Unternehmen in diesem Bereich wollten gerne mit uns zusammenarbeiten. Da war schon klar, dass sie entweder kaufen oder investieren wollten. Da werden auch große Zahlen in den Raum geworfen, aber es heißt ja auch noch nichts, weil es lange vor dem Term Sheet war.
Wir sind auch auf ein komplexes Level gekommen und da war auch einfach die Frage, ob es nicht Sinn macht, mit einem starken Partner zusammenzuarbeiten.
Dann haben wir den ganz klassischen Weg über eine Investment-Bank genommen, die uns da auch begleitet hat. Wir haben da mit verschiedenen Strategen und nur mit Strategen gesprochen, weil wir den Eindruck hatten, dass nur die das Thema richtig verstehen.
Wir haben da mit vielen gesprochen und es war so, dass uns Ubisoft am besten gefallen hat. Die waren nicht so weit weg von Berlin, auf dem gleichen Kontinent und in der gleichen Zeitzone. Bei dem Unternehmen haben wir die größten Vorteile für unser Startup gesehen.
Es hat einfach sehr gut zusammengepasst und dann ging es in die Verhandlungen. Als Erstes gab es ein Term Sheet und danach ging es damit weiter, wie der Verkauf auf rechtlicher Seite aussieht. Das war ein sehr langes Dokument, mit sehr vielen Anwälten.
Am Schluss ging es dann zum Notar, der sehr lange vorgelesen hat. Wir haben aus einer sehr guten Stärke heraus verkauft und hätten nicht verkaufen müssen. Das hat uns die Zeit gegeben, einen guten Partner zu finden. Wir waren sehr glücklich mit Ubisoft und fanden es super gut. Dann war es einfach eine gute Story, wo nichts schiefgelaufen ist und alle glücklich waren.
Wir haben die Mehrheit abgegeben und der Stratege wollte nach und nach auch 100 % bekommen. Da waren wir dann noch 1,5 Jahre dabei, haben da ein Management Team mit aufgebaut, den nächsten CEO eingestellt und uns danach aber zurückgezogen.“
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Dörte Kaschdailis: „Leider habe ich noch keine Exit Erfahrungen. Wir haben letztes Jahr angefangen und sind noch stolze Besitzer von acht Beteiligungen. Wir haben jetzt ein paar gewandelt, das hat schon stattgefunden. Aber dadurch, dass wir noch so Jung sind, haben wir noch keine Erfahrungen mit Exits. Wir haben natürlich auch schon Beteiligungen, wo wir sagen, dass es sich richtig gut anfühlt. Das wird aber sicher noch fünf Jahre dauern. Ich habe die Zeit und habe kein Stress, also alles gut.“
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Stephan Jacquemot: „Der Exit ist natürlich das, auf was es bei uns Investoren hinausläuft. Warum zögere ich ein bisschen bei meiner Antwort? Weil es als Angel nicht immer darauf hinauslaufen muss. Das ist der Vorteil, den ein Angel gegenüber einem institutionellen Fond hat. Ein Angel hat in der Regel kein Fund Economics. Das heißt, dass ich nicht diese klassische zehnjährige Laufzeit eines Fonds habe. Dann muss der Fond auch irgendwie aufgelöst werden.
Die Fonds haben in den Verträgen alle die Klausel drin, dass sie das Startup auch in den nächsten Fond mit übertragen können, wenn der eine Fond ausgezahlt werden soll. Das haben die auch ein bisschen gelöst, dass die nicht immer ihre Anteile loswerden müssen. Nichtsdestotrotz wollen institutionelle Investoren immer ein Fond auch abschließen und deshalb schauen, wie sie die Anteile versilbert bekommen.
Als Angel habe ich den Vorteil, dass es sich ja meistens um das eigene private Geld handelt. So muss ich das Startup nicht unbedingt an einen Corporate oder an die Börse bringen. Ich kann zum Beispiel auch in Dividenden-Cases investieren, dann bekomme ich jedes Jahr eine Dividende ausgezahlt. Das kann etwas sehr Ertragreiches und sehr profitabel sein. Gerade auch im SaaS-Business ist das möglich, wenn ich jedes Jahr eine Dividende habe, dann kann ich mein Investment auch um ein vielfaches zurückbekommen.
Im Prinzip passiert ein Exit meist an Corporates, dies war bei mir immer der Fall. Oder es wird an ein größeres Startup verkauft und man bekommt Anteile am größeren Startup. Man macht dann sein Geld nicht durch den Verkauf an ein Corporate, sondern häufig auch, wenn ein großer Investor die anderen Angels rauskaufen will. Das kommt als Angel sogar ziemlich häufig vor. Dann macht man darüber halt seinen Exit, wenn man so will. Wenn das gelingt und es ertragreich war, dann weiß man, dass man alles richtig gemacht hat. Das ist natürlich ein schöner Moment und in der Regel nutzen auch Gründer:innen solche Situationen, um ein kleinen Teil ihrer Anteile zu verkaufen.“
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Stefan Müller: „Das liegt ein bisschen an der Situation und das ist auch noch ein ganz wichtiger Punkt. Das Thema Exit sollte auch früh angesprochen werden. Auch wenn man es gar nicht weiß, sollte man einmal im Jahr so ein kleines Review machen, um zu wissen, was so die gedankliche Agenda ist. Das kann sich auch einfach ändern.
Bei mir ist es so, dass ich nicht primär auf den Exit schaue. Ich schaue mir lieber Gründer:innen an, mit denen ich langfristig zusammenarbeiten möchte. Ich sehe, dass diese Kurzweiligkeit und Schnelligkeit unglaublich anstrengend ist. Mir geht es nicht darum einen Börsengang zu machen oder aus 10.000 Euro, 100.000 Euro zu machen. Ich bin gerne bereit auch Geld nachzuschießen, wenn es sinnvoll ist. Deshalb ist es für jeden Business Angel wichtig, sich im Vorfeld Gedanken zu machen, was man will. Das hat natürlich auch mit dem Investment zu tun. Bei mir ist es so, dass ich gerne sehr lange dabei bleibe.“
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Claudia Nagel: „Ja, das bedeutet zunächst eine Trennung von dem Team. Das kann tatsächlich schmerzhaft sein, wenn man eine ganze Weile zusammengearbeitet hat und dann kommt der Exit. Auch wenn es ein supererfolgreicher Exit war, ist so eine gemeinsame Reise dann zu Ende.
Ansonsten kann ich sagen, dass es sehr unterschiedliche Exits gibt. In Europa ist das noch ein Stück anders als in den USA. Die wenigsten Gründer:innen gehen in einen klassischen IPO Exit. Als Angel ist man auch immer früh dabei, es kann auch sein, dass man früh wieder geht. Gründe sind zum Beispiel größere VCs, die den “Cap Table“ einmal bereinigen wollen. Deshalb ergibt sich teilweise auch früh eine Exit-Option.“
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Tim Schumacher: „Ich habe viele Erfahrungen mit Exits: angefangen mit meinen eigenen Firmen, aber natürlich auch bei vielen Angel Investments.
Dabei waren Exits aller Art. Es gibt den Fire Sale, bei dem man versucht, wenigstens noch ein paar Cent für sein Startup zu bekommen. Es gibt übrigens auch die Liquidation – auch das ist ein Exit, nur das niemand mehr irgendwas bekommt. Und dann gibt es natürlich gute und sehr gute Exits, bei denen wirklich alle sehr gutes Geld verdienen.
Es gibt natürlich auch unterschiedliche Exits, was die Stadien angeht und an wen man verkauft. Ich habe zum Beispiel schon oft erlebt, dass zu einem gewissen Zeitpunkt die Gründer die Anteile zurückkaufen oder einen neuen Investor finden. Dann gibt es natürlich den Exit an einen Finanzinvestor oder Strategen, der das ganze Unternehmen kauft.
Ich habe mit allen Arten von Exits schon Erfahrungen gesammelt und jeder Fall ist individuell. Da kann eine Menge beim Exit passieren, es verändern sich die Verhältnisse nach einem Exit und vieles mehr. Jede Situation ist wie gesagt anders.
Noch eine Sache zum Abschluss: Ich finde es gut, wenn man sich ganz am Anfang nicht auf einen Exit fokussiert, sondern zuerst einfach nur ein richtig gutes Unternehmen aufbauen will.
Meine Erfahrung ist: bei einem richtig guten Unternehmen kann man immer irgendwann einen Exit machen. Aber ich finde nichts schlimmer, als wenn die Gründer im allerersten Pitch, wenn die Idee noch nicht ansatzweise umgesetzt ist, schon eine Slide zeigen, an welche Firmen sie alle verkaufen könnten. Das ist für mich Quatsch.“
Wann ist der richtige Exit-Zeitpunkt?
Der beste Exit-Zeitpunkt ist, wenn das Startup eine gewisse Größe und Stabilität erreicht hat und gleichzeitig noch viel Wachstumspotenzial vorhanden ist. Gleichzeitig kommt es auch immer auf die Zielsetzung des Business Angels an und wie sich das Startup auf längere Sicht ausrichten will.
Wenn das Startup besonders stark wächst und die Bewertung exorbitant in die Höhe schießt, dann können kleinere Business Angels bei Follow-on Runden nicht mehr mitziehen. Wenn in solche Startups zusätzlich Venture Capitals Fonds einsteigen, dann kann es für Business Angels der richtige Exit-Zeitpunkt sein. Venture Capital Fonds wollen häufig den Cap Table “aufräumen”, damit nicht zu viele Gesellschafter Einfluss auf Entscheidungsfragen haben. Über einen Secondary Market kaufen VCs gerne die Anteile von anderen Gesellschafter:innen auf.
Was sagen unsere erfahrenen Business Angels zum richtigen Exit-Zeitpunkt?
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Janosch Kühn: „Ich denke, die Entscheidung für einen Exit ist auch eher ein persönliches Gefühl. Unser Geschäft lief damals sehr gut und deshalb gab es auch sehr viele Anfragen. Wir wollten einfach schauen, ob es realistisch ist, so viel Geld zu bekommen. Ist ja auch klar, 99,9 % unseres Vermögens war eben Kolibri Games, aber davon konnten wir uns ja nichts kaufen.
Die andere Sicht ist, dass es ab einer gewissen Stage schon sehr komplex mit der Firma wird. Dann hast du viele Mitarbeiter und dann ist die Frage, ob es nicht eine Win-win-Situation mit einem Partner gibt, der dir ein paar Themen abnehmen kann. Wo du einfach noch schneller wachsen kannst. Das waren unsere zwei Überlegungen und es war der perfekte Zeitpunkt für uns da zu verkaufen.“
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Olaf Stichtenoth: „Auch was die weiteres Folgefinanzierungen angeht, muss man sich als Business Angel überlegen, an welcher Stelle man in dem großen Spiel steht. Wenn die Runden zu groß werden und man als Angel kein Gewicht mehr hat, verwässert wird und die Liquidationspräferenz beeinflusst wird, dann kann es sein, dass man von der vielen Arbeit, die man reingesteckt hat, nicht mehr so richtig profitiert. Einfach aus dem Grund, weil andere Leute vertraglich überlegen sind.
Man muss sich auf klar machen, dass man für einen großen VC als Business Angel keine Relevanz hat. Man liefert keinen zukünftigen Mehrwert für die VCs. Ab einer bestimmten Stelle muss man sich als Business Angel auch mit dem Thema Secondary auseinandersetzen. Ist vielleicht ein Punkt erreicht, wo ich bereit bin auszusteigen und die großen Jungs und Mädels ranlasse.
Das will man als Business Angel manchmal nicht sehen. Ego ist ja auch ein Thema, mit dem man sich kritisch auseinandersetzen sollte, weil das Ego einem ganz oft im Weg steht. An dem Punkt wirklich überlegen, wo man steht und bis zu welcher Stelle es Sinn macht, dabei zu bleiben.
Man merkt es auch, wenn man mit größeren Fremdkapitalfonds oder Fremdkapitalgebern spricht. Das sind einfach regelmäßig größere Haifische als das was ich jetzt so unter den Business Angels kenne. Es ist einfach wichtig zu wissen, wann ich mitspielen kann und wann ich mir vielleicht besser ein anderes Spielfeld suche.“
Welche typischen Exit-Klauseln sollten Business Angels kennen?
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Dr. Patrick Müller: „Exit-Klauseln sind natürlich auch so ein Standardwerkzeug im Werkzeugkasten eines jeden Beteiligungsvertrages. Es ist auch teilweise im Gesellschaftsvertrag geregelt, aber primär im Beteiligungsvertrag.
Worum geht es da?
Ein Startup zeichnet sich dadurch aus, dass es nicht immer im Vorhinein daraus ausgerichtet ist, ein Familienunternehmen oder mittelständisches Unternehmen zu gründen. Das ist auch der Unterschied zu einer normalen Selbstständigkeit und einem Startup. Da geht es ja oft darum, ein cooles, innovatives Produkt erfolgreich in den Markt einzuführen, um dann mit einer höheren Bewertung einen Exit zu machen. Durch den Verkauf der Anteile auszuscheiden.
Natürlich muss dieses Szenario in der Zukunft auch schon am Anfang geregelt werden. Da gibt es bestimmte Klauseln, die immer Bestandteil des Beteiligungsvertrags sind.
Vorkaufsrecht (right of first refusal):
Aus einer Kapitalgesellschaft kommt man nur sehr schwer einseitig raus, da geht es um viele Rechte, Pflichten und Haftungen. Da will man schon wissen, mit wem man es zu tun hat. Wenn es drei Founder, einen Business Angel und einen VC Fonds gibt und der Business Angel seine Anteile verkaufen will, dann haben die übrigen Gesellschafter ein Vorkaufsrecht. Da müssen auch zeitliche Fristen beachtet werden!
Tag-Along- und Drag-Along-Klauseln:
Da geht es um Mitverkaufsrechte und Pflichten. Tag-Along heißt sinngemäß, wenn jemand seine Shares verkaufen möchte, dann haben Mitgesellschafter das Recht, zu der gleichen Bewertung ihre Anteile auch zu veräußern. Das hat alles mit der Bindung zwischen den Gesellschaftern zu tun.
Umgekehrt das gleiche mit Drag-Along, es kann ja sein, dass ein Investor sagt, dass er für 10 % nicht einsteigt, sondern 50 % oder 100 %haben will. Dann will man, dass sich die Founder auch nicht querstellen können. Wenn eine sinnvolle Unternehmensbewertung auf dem Tisch liegt und entsprechende Parameter erfüllt sind, dann sind die Founder verpflichtet, ihre Anteile auch mit abzugeben.
Ansonsten könnte es ja sein, dass mein Investment für immer stockt, weil der Investor den Exit nie will. Solche Szenarien sollen einfach vermieden werden, dass man flexibel bleibt und seine Anteile auch irgendwie veräußern kann. Das sind ganz zentrale Themen bei Exit-Szenarien.
Man nennt die letzteren Klauseln auch oft Co-Sale Klauseln, also Mechanismen, die sicherstellen, dass dann mehrere verkaufen.“
Was war bisher dein erfolgreichstes Investment und warum?
Der Erfolg tritt ein, wenn die Gründer:innen oder die Investor:innen die gesetzten Ziele erreicht. Die Ziele sind natürlich individuell und unterscheiden sich in der Regel bei Gründer:innen und Investor:innen.
Daraus folgt, dass der Erfolg auf beiden Seiten nur erreicht werden kann, wenn eine Einigkeit des Wegs herrscht und dieser auch offen kommuniziert wird.
Zum Beispiel ist heutzutage vielen Business Angels der Impact und die Nachhaltigkeit wichtiger, als die Gewinnmaximierung.
Folgende Investments waren bei unseren Business Angels mit Erfolg gekrönt:
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Wilfried Gillrath: „In den Startup-Investments kann man das in dem Sinne noch nicht belegen, wie es monetär ist. Ich habe aber schon eine hohe Rendite auf der menschlichen Ebene und in der Zusammenarbeit bekommen. Außerdem habe ich teilweise eine tolle Entwicklung, was die Menschen und Teams angeht, gesehen.
Ich bin davon überzeugt, dass man dann auch auf der monetären Ebene das sehen und nachvollziehen kann. Das dauert dann möglicherweise ein bisschen länger, weil der Weg etwas undefinierter ist und die Suche innerhalb des Geschäftsmodells ein bisschen ausgeweitet wird.
Auf der anderen Seite führt die Zusammenarbeit auf Augenhöhe dazu, dass man nach einer gewissen Synchonisierungsphase schneller vorankommt. Ich kann jetzt noch nicht sagen, dass es bei dem Investment so war und es wäre vielleicht auch anders gewesen. Man bräuchte ja auch den Vergleich und das Ergebnis davon, wenn wir die Startup-Investitionen nur Zahlengetrieben gemacht hätten. Da will ich gar nicht ausschließen, dass das rein monetär betrachtet vielleicht besser gelaufen wäre.
Die Frage ist ja, was ist der nachhaltigere Weg?
Nachhaltigkeit ist für mich nicht nur, wie etwas ökologisch und auf die Umwelt wirkt, sondern für mich ist Nachhaltigkeit auch, wie fundiert kann ich Wurzeln im Unternehmen legen und das langfristige Bestehen eines Unternehmens zu garantieren und eine Kultur in dem Unternehmen etablieren.
Diese innere Gesundheit, die Haltung und Mentalität sollten berücksichtigt werden und da bin ich bisher ganz zufrieden mit dem, was ich sehe, erlebe und fühle.“
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Insa Horsch: „Es kommt immer darauf an, wie man Erfolg definiert. Tatsächlich ist mein erstes Investment das erfolgreichste und mein liebstes. Das heißt Mr. Seltzy und es ist eben so erfolgreich, weil wir damit angefangen und ganz viel gelernt haben.
Außerdem sind die Gründer toll und wir haben uns alle zusammen ausprobiert. Das schönste ist, dass wir so viel zusammen geschafft haben. Am Anfang hatten die Gründer eine richtig gute Rezeptur und eine tolle Idee, aber letztlich keine Marke, keine Plattform und keine Vermarktungsstrategie.
Alles war irgendwie da, aber es gab noch kein richtiges Fundament. Wir von Growth Dock hatten auch erst angefangen und haben einfach zusammen gelernt und die Sache groß gemacht. Das ist für mich das schönste am Erfolg. Wenn man nach Zahlen schaut ist es noch zu früh eine Bilanz zu ziehen, da wir erst vor einem Jahr angefangen haben.“
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Katja Ruhnke: „Wir sind ja erst seit zwei Jahren bzw. zweieinhalb Jahre dabei und seit zwei Jahren investiert. Deshalb ist es natürlich schwer zu sagen, was unser erfolgreichstes Investment ist, weil sich gerade alle noch in diesen Wachstumsphasen befinden. Tatsächlich sehe ich die größte Erfolgsstory in unserem ersten Investment. Dabei handelt es sich um das Startup XO Life. Die sind durch eine sehr schwierige Phase gegangen, wo es tatsächlich mal kurz vor dem Aus stand. Die Gründerin hat da einen unglaublichen Pivot hingelegt und das Geschäftsmodell in etwas sehr Erfolgreiches drehen konnte. Somit sehe ich dies gerade als unser erfolgreichstes Investment an.
Es stellt sich auch die Frage, was ein Erfolg ist. Wenn wir von einem Exit sprechen, kann ich dazu nichts sagen, da es den bei uns noch nicht gab. Deshalb ist ein Erfolg für mich eher, wie sich ein Unternehmen entwickelt und welche Wachstumschancen sich ergeben. Aber auch, wie das Unternehmen bei sich bleibt. Also kann es seine Versprechen halten, also nicht nur Umsatz-, sondern auch Werteversprechen, die für uns sehr wichtig sind.“
Welche Rolle übernimmt ein Business Angel im Startup?
Business Angels engagieren sich manchmal auch aktiv im Unternehmensgeschehen und versuchen, das Startup operativ voranzubringen. Welche Rolle ein Business Angel genau einnimmt, ist von den beruflichen Erfahrungen, Know-how und Netzwerk abhängig. Hier ein paar einfache Beispiele:
– Ein Anwalt kann als rechtlicher Berater dienen.
– Sales-Manager können ihre Erfahrungen im Vertrieb & Marketing einbringen.
– Unternehmer kennen sich mit dem Tagesgeschäft aus.
– Ehemalige Startup-Gründer wissen, wie man ein Unternehmen aufbaut.
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Tim Schumacher: „Die Rolle eines Angels im Startup ist die eines Coaches, eines Sparringpartners, eines Helfers. Meine Rolle und die von anderen Angels und VCs ist je nach Startup unterschiedlich. Es gibt Gründer:innen, die sehr aktiv die Hilfe der Angels einfordern. Es gibt aber auch welche, die sagen, dass sie ihr Ding machen. Da gibt es kein schlechter oder besser.
Die Chemie zwischen den Parteien muss natürlich auch stimmen und vom Thema her passen. So ist es eigentlich üblich, dass sich in einer Gruppe von Investoren einige eher mehr und andere eher weniger einbringen. Ganz wichtig: Es sollte immer ein Pull sein!
Die Gründer:innen sollen immer sagen: “Hey, ich brauche hier diese oder jene Hilfe”. Es sollte nicht so sein, dass von Investorenseite versucht wird in ein Startup hineinzuregieren. Am Ende sind die Gründer:innen die Bosse und nicht die Investoren. Das ist ganz klar und wichtig.“
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Stefan Müller: „Ich habe sehr viel Erfahrung gemacht, wie man eine Firma aufbaut. Das auf eine ganz einfache Art. Es fängt mit einer Gründung an und hört damit auf: Wie viele Personen muss ich wann an Bord holen? Wann muss ich jemanden einstellen, der sich um das Personal kümmert? Wann muss ich mir Gedanken darüber machen, für Marketing Geld auszugeben und wie viel? Worauf muss ich achten, wenn ich Geschäftsführer einer GmbH bin? Das ist eine ganze Menge moralische und juristische Verantwortung. Und Ersteres ist manchmal viel wichtiger. Wie viele Leute stelle ich ein? Wann stelle ich die Leute ein? Das sind so die Stärken, die ich so mitbringen kann.
Ich glaube, wir haben auch alle mitbekommen, dass auch die beste Idee in den Sand gesetzt werden kann, wenn man die falschen Leute um sich herum hat. Deshalb ist es auch wichtig, jemandem im Boot zu haben, der auch die praktische Erfahrung hat. Das ist so meine Stärke und Rolle, die ich so habe und einbringe.“
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Olaf Stichtenoth: „Als Business Angel sollte man vor allem einen positiven Impact auf das Team zu haben. Zum anderen muss ich mich aber auch raushalten und akzeptieren, dass die ihre eigenen Learnings und Fehler machen müssen. Ich darf da als Business Angel nicht zu dominant auftreten, aber die Gründer auch davor bewahren, Fehler zu machen, die sehr teuer sind und vielleicht auf die nächste Finanzierungsrunde in Gefahr bringt.
Das ist so ein Balanceakt, den man so über die Jahre als Business Angel lernen kann. Ich habe viele Investments mit anderen Angels zusammen und da sehe ich große Unterschiede der Investoren-Typen. Manche Business Angels sind auch eine Bürde für die Gründer, also auch die Gründer sollten eine gute Due Diligence machen, was die Angels angeht. Wenn ich jemanden habe, der zu konzernbezogen an ein Startup rangeht und in einer zu frühen Phase auf detaillierte Reportings legt, dann wird es dem Team nicht helfen.
First-Time-Angels sind manchmal auch ein bisschen ein Problem, weil die große Angst haben, ihr einziges Investment in den Sand zu setzen. Man muss eine Bereitschaft für das Risiko haben und es heißt ja auch Risikokapital. Auf der anderen Seite steht die Erwartung, dass da sehr viel mehr draus wird und das muss ich matchen. Die Amerikaner sagen immer: “There is nothing like a free lunch” und da ist schon was dran. Ich muss etwas in Startups reingeben, muss es aber in der Balance halten, dass das Startup auch was damit anfangen kann.“
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Ingo Weber: „Da jetzt vielleicht auch ein Blick auf die Vergangenheit. Das ein oder andere Startup hat da gemeint nach dem Motto, ich habe mich ja beteiligt und dann kann ich mich aufgrund meines beruflichen Hintergrunds um das ganze Thema Finanzierung, Buchhaltung, Controlling und alles kümmern. Wo ich sage, dass das der falsche Ansatz ist, weil ich am Ende Geld für die finanzielle Beteiligung gegeben habe.
Ich bringe mich beim Coaching und Impuls geben ein. Das heißt, ich gebe Impulse auf Basis meiner unternehmerischen Tätigkeit oder meiner Angel Erfahrung. Zum Beispiel sage ich, wie ich manchen Themen angehen würde. Ich würde das dann nicht durchdrücken, sondern ich sage, dass ich da der Impulsgeber bin und am Ende ist es natürlich eure Entscheidung.
Meine Ansätze können natürlich sinnvoll sein und es gibt auch Bereiche, wo ich mich intensiver einbringe. Will heißen, im Vertrieb kenne ich zum Beispiel einige Leute aus meinem Netzwerk, die vielleicht Interesse an eurem Produkt hätten. Da kann ich gerne mal ein Intro machen und schauen, dass das vorangeht. Ich bin da aber nicht der einzige Vertriebler, sondern es sind unterstützende Maßnahmen.
Ein ähnliches Thema ist auch die Folgefinanzierung. Ich kann auch Themen, die ich spannend finde und hinter denen ich stehe, bei VC-Kontakten vorstellen.“
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Insa Horsch: „Ich komme aus dem klassischen Bereich Marketing und Vertrieb. Ich war über 10 Jahre in der Lebensmittelindustrie immer in Marketingfunktionen mit teilweisen Ausflügen in den Vertrieb. Mein Herz schlägt ganz klar für die Marke. Markenstrategischer Unternehmensaufbau ist das Fundament, ohne dem nichts funktioniert.
Wir haben außerdem die Startup-Beratung Open Kitchen. Diese Services bieten wir unseren Startups natürlich auch an. So helfen wir wirklich ein gutes Fundament und eine Marke zu bauen. Das Wachstum passiert erst, wenn diese grundlegenden Aufgaben erledigt sind.
Es gibt zwar Highflyer, die teilweise 2-3 Jahre erfolgreich sind, die aber dann wieder abstürzen, weil das Fundament nicht stimmt. Dieses Fundament erarbeiten wir von Beginn an mit den Gründer:innen. Wir sind da dann auch wirklich aktiv und sehen uns als smart Money. Mitzureden und mitzugestalten macht als Angel auch richtig Spaß.
Natürlich ist man nicht immer derselben Meinung, aber gerade durch diese Reibung entsteht immer wieder was Neues. Als Business Angel gehört einem natürlich nicht das Unternehmen, also muss man sich selber auch immer wieder zurücknehmen. Man nimmt eine beratende Funktion ein und unterstützt bestmöglich.“
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Stephan Jacquemot: „Ich glaube, ein guter Angel nimmt so eine Art Rolle wie ein externer Co-Founder ein. Also du unterstützt das Team auf Augenhöhe, also für mich ist es eine sehr wichtige Herangehensweise, dass ich das Startup auf Augenhöhe betrachte und nicht als Angestellte oder als Management Team, welches an mich reporten muss. Das ist aus meiner Sicht eine sehr falsche Sichtweise auf Startups. Mir ist es sehr wichtig, weil das Team ein sehr großes Fachwissen hat, dass ich das Team auf Augenhöhe begleite und meine Expertise liegt manchmal im Fachwissen, aber viel häufiger darin, dass ich weiß, wie man Firmen aufbaut.
Deswegen begegne ich dem Team sehr gerne auf Augenhöhe und stehe dann auch zu 100 % hinter dem Team. Ich glaube, es ist sehr wichtig, dem Team den Rücken zu stärken, weil gründen psychologisch etwas sehr Anstrengendes ist. Es hat sehr hohe Amplituden, manche Tage laufen gut, manche Tage laufen schlecht. Ein Montag kann gut starten, ein Dienstag katastrophal schlecht sein und am Freitag hat man das Gefühl, dass man die ganze Woche hin und her geschleudert wurde. Ich glaube, in so einer Situation will man ein Angel haben, der einen einfach unterstützt, also mit einem durch dick und dünn geht.
Immer unter der Voraussetzung, dass das Startup offen und transparent zum Investor ist. Es geht natürlich nicht, dass das Startup falsche Zahlen liefert, schlechte Nachrichten verheimlicht oder Probleme totgeschwiegen werden. Da reagiert jeder Angel allergisch und man kann den Startups nur raten, mit den Investoren sehr transparent und offen zu kommunizieren. Gute Investoren heben dann nicht den Zeigefinger, sondern springen dem Startup eher zur Seite und unterstützen. In der Regel sind es Ratschläge zum Set-up der Firma, zu Strategien und Einschätzungen zum Personal.
Bei C-Level oder Head of Bewerbungen gehe ich auch gerne ins Interview mit rein und höre mir die Kandidat:innen an, die sich dort vorstellen. Auch Vorbereitung zur nächsten Funding-Runde, Strategien festlegen, das Pitch Deck vorbereiten und Legal-Themen besprechen. Das sind alles so Themen, die man als Angel-Investor auf Augenhöhe und mit ausgestreckter Hand gegenüber dem Team geben kann und sollte. Der Angel ist nur erfolgreich, wenn das Startup und das Team erfolgreich ist. Also muss die Initiative sein, dass man alles tun sollte, um das Team zu unterstützen. Nur so kann es funktionieren.“
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Dr. Bastian Schmidt-Vollmer: „Die Gründer:innen müssen schon die Unternehmer sein. Am liebsten sollten sie alle Rollen abdecken können. Die Business Angels sucht man sich ja danach auch aus, was man möglicherweise noch an Coaching braucht und was man noch ein bisschen auffüllen muss. Bei mir sind es häufig so ein paar rechtliche Grundlagen. Das heißt, ich helfe den Gründer:innen von Anfang an, eine vernünftige rechtliche Struktur zu finden und dann auch im Sinne der Gründer:innen mit anderen Investoren zu verhandeln. Denen auch so ein bisschen die Guidelines zu geben, was üblich und was nicht üblich ist. Die Angels sind dafür da, so ein bisschen Guidelines zu geben, ein bisschen einen roten Faden legen oder eben auch eine Bande darstellen, um eine Richtung zu geben.
Wirklich als Coach und als Mentor, so ein bisschen wie ein Papa vielleicht, den man nicht immer hört, es kommt natürlich auch immer auf das Alter an. Man kann ihn natürlich auch ignorieren und er streicht dann das Taschengeld, aber er hat einfach viel Erfahrung. Das nimmt man vielleicht nur im Unterbewusstsein wahr. Vielleicht auch eher der Opa, der hat oft ein besseres Standing als der Papa.“
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Dörte Kaschdailis: „Zum Glück sind die Beteiligungen, in denen wir aktiv sind, schon ziemlich professionell aufgestellt. Da kann man auch proaktiv die Reportings oder Statusmeldungen gestalten. Zum Beispiel habe ich gerade vorhin von eine Beteiligung den Dezember Überblick bekommen.
Ich versuche auch immer zu den Gründer:innen eine offene Tür zu zeigen, also wenn sie irgendwas haben, können sie jederzeit auf mich zukommen und fragen. Sei es beruflich, aber auch privater Natur. Wir sind am Ende des Tages alle Menschen. Wir hatten zum Beispiel mal einen Gründer, der zwei gute Bewerber auf eine Position hatte und uns da um Rat gefragt hat.
Die Rolle als Angel ist als erstes Ansprechpartner zu sein. Unter dem Motto: Meine Tür ist offen und du kannst immer kommen. Das muss man natürlich auch herstellen. Sowas passiert nicht ganz von alleine. Ich rufe bei Gründer:innen eigentlich nicht proaktiv an und frage, was bei ihm so läuft. Ich arbeite selber noch operativ und habe ein Unternehmen. Bei manchen Beteiligungen bin ich aktiver als bei anderen, je nachdem, wie da auch die Gründer:innenpersönlichkeit ist. Meine Rolle ist: Meine Tür ist offen und die Gründer:innen können jederzeit kommen.“
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Dr. Rahel Stichtenoth: „Von dem, wo ich herkomme und wo ich auch viel inhaltliche Erfahrung mitbringe, gehört auf jeden Fall die Mitarbeit an der Software eines Start-ups mit dazu. Dort zu konzipieren, zu überlegen, wie kann man das machen, stark den MVP-Gedanken immer wieder forcieren, daran muss man sich selbst immer wieder erinnern.
Ich will nicht gleich das Große machen, sondern ich will schnell was erreichen. Das ist mir immer wichtig, schnell an den Markt zu gehen, nicht zu lange für sich zu arbeiten, und da ist eigentlich immer was zu tun in jedem Start-up. Auf der anderen Seite sind es auch mal ganz tröge Sachen wie Verträge mitzulesen, zugucken, worauf habe ich zu achten.
Was an sich nicht so viel Spaß macht, aber zu merken, es muss jemand tun, und ich kann es relativ schnell und gut tun, und damit kommen wir schnell gemeinsam voran.“
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Katja Ruhnke: „Also unsere Rolle im Startup verstehen wir so, dass wir uns nicht einmischen, aber immer da sind, wenn wir gebraucht werden. Wir versuchen wirklich ein Sparringspartner zu sein und das ist in jedem Startup in unserem Portfolio ganz unterschiedlich, weil wir auch ganz unterschiedliche Gründer:innen haben. Auch vom Alter, Ausbildung und vom Produkt her. Es gibt einfach Produkte, bei denen wir mehr helfen können. Es gibt sehr erfahrene Gründer:innen, den brauch ich jetzt nichts im Unternehmensaufbau erzählen.
Wir haben aber auch ganz junge Gründer:innen, die alles zum ersten Mal machen. Die sind über jede Unterstützung froh. Es ist immer ein Abklären vorher mit den Startups nötig, also was gebraucht wird. Ich sage immer, dass die Gründer:innen mich Tag und Nacht anrufen dürfen, ich werde so schnell wie möglich zurückrufen und immer ein offenes Ohr haben. Manchmal brauchen sie auch einfach nur eine Schulter zum Anlehnen oder einen vertrauensvollen Gesprächspartner. Es ist einfach sehr unterschiedlich.
Wir kümmern uns sehr oft in Startups um die Beziehungen, sei es zwischen Gründer:innen untereinander oder Gründer:innen zu Investor:innen oder Gründer:innen zu Mitarbeiter:innen. Kommunikation, Leadership und Persönlichkeitsentwicklung machen wir sehr viel. Wir unterstützen zum Beispiel nicht in der Supply Chain, weil wir so was gar nicht können. Von manchen Produkten in unserem Portfolio weiß ich auch zu wenig, um auf Produktseite unterstützen zu können. Ich habe insgesamt festgestellt, dass man eigentlich in jedem Startup Unterstützung leisten kann. Ein Unternehmen ist einfach eine Welt für sich und die hat so viele Bereiche, die angeschaut werden müssen, dass es in jedem Bereich potenzielle Unterstützungsmöglichkeiten gibt.“
Welchen Nutzen kann man als Business Angel gegebenenfalls für sein eigenes Unternehmen aus der Investition ziehen?
Daniel Dodt beschreibt 5 Dinge, die etablierte Unternehmen von Startups lernen können:
1. Fokus auf den Kundennutzen
2. Eigenverantwortliche Teamarbeit
3. Schnelligkeit als Kern der Startup-Kultur
4. Hohe Flexibilität
5. Unternehmenskultur mit Entrepreneur-Spirit
Was lernen unsere Business Angels von ihren Beteiligungen?